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23 | 向下沟通（下）：无权无势，他们不听你的怎么办？
你好，我是雷蓓蓓。
上一讲，我给你介绍了非职权领导力“六力模型”中的前“三力”，分别是执行力、信息力和感知力。今天，我们接着来看后面的“三力”。
透明力
在上一讲中，我提到，信息力和感知力是对环境的观察、观察、再观察，你需要注意的是，这些观察的结果只有透明出来，才能发挥效用。你要想办法把你看到的问题可视化，让决策者和团队都能看到问题。这就是我经常说到的，透明的力量。
那么，怎么运用透明的力量呢？我给你讲个例子，你就明白了。
我在一个团队中，经常听到这样的声音：“搞什么需求评审、交互评审？要做什么先说好，然后就别再来烦我了。让我安静地写会儿代码，不行吗？”
于是，这些评审会能不开就不开，结果，在Deadline之前，需求稿、设计稿和技术方案的问题不断爆发，要熬上好几个通宵才能保证版本的正常发布。但是到了下一个版本，情况依然如此，循环往复。
经过仔细了解，我发现，如果在早期投入精力的话，这些导致发布延期的大多数问题都是可以有效避免的，发布的风险也会大大降低。
实际上定位问题并不难，但是要想解决这个问题就很难了。为什么呢？因为这个团队三四年来一直都是这样，他们早就已经习惯这种模式了。想要引发改变，不是仅凭一人之力就可以做得到的。要打破这个恶性循环，就一定得让大家真正地看见，并且从心底里达成共识。
我教你两个透明化呈现的方法，一个是“分析−思考−看见”，一个是“目睹−感受−看见”。前者走脑，借助数据、事实、逻辑分析等，调动头脑的智慧，创造共识；后者走心，运用图片、视频、故事等形象化的元素，调动情绪的力量，创造共鸣。如果你能结合起来用，会有1+1>2的效果。
看到这里，你可能会问，我是怎么解决那个项目的问题的呢？
在一次版本总结回顾时，我给大家讲了一个“熊猫大侠”的故事。这位熊猫大侠是一个苦兮兮的开发同学，他有着熊猫一样的黑眼圈，他的黑眼圈是怎么来的呢？
就这样，我以故事的形式带领大家回顾了整个版本进行过程中的一幕幕场景。从上个版本结束时的“累觉不爱”，需求评审会上的睡意朦胧，提测前因为设计方案的争执不下，最后到上线前的“兵荒马乱”。“熊猫大侠”的故事，使团队成员深度地看到了项目现状，并产生了共鸣。
接着，我晒出了各种过程数据，包括需求变更率、需求和设计问题发生的阶段及成本、各阶段等待时间、研发负荷度等，邀请团队一起来想办法解开Deadline的“魔咒”。
看见这些事实和数据之后，大家才真正地意识到版本早期那些看似无聊的评审工作的重要性。除此之外，团队还进一步定义了各角色的协作规则，以达到更合理的节奏。
最后，在团队的共同努力下，我们进一步建立了基于过程数据的效能改进机制，各角色的协同状况得到了持续的改善。
所以，你看，**想要改善什么，就把什么透明化！在走脑的同时又要走心，让团队的所有人都看见问题，调动起集体的关注力和改变的动力。**这样的话，这种透明的力量，就会自然地推动变化的发生。
需要注意的是，故事中的这些数据收集起来并不难，像变更成本和引入阶段，各阶段的等待时间，平时多留意、多记录，你是可以拿出来的；工作负荷度，也可以从工作量评估及加班记录中收集到信息。如果你所在项目数据基础不好，难以做到非常精确，也可以先开始记录起来，粗粒度的数据也比没有要好。
透明力的关键，不在于说服，而在于如实的呈现。拿出数据，为的是跟大家一起找到更好的方法，而不是执着于要去证明自己的观点。因此，过程中保持思维的开放，改进措施可以是多维的。
影响力
项目经理无权无势，行走江湖，靠的是大家肯买你的账。能让他人买账的这种影响力，对个体来说，就是说服力；对群体来说，就是感染力。
人们通常认为，要想提升影响力，一定要能讲，会讲。但很有意思的是，影响力的真正秘诀却在于“听”，而不是“说”。
举个例子，我们在听马丁·路德·金的演讲时，往往会觉得非常震撼。这是因为，真正能够征服人心的演讲都具有强大的说服力和感染力，这些都是建立在对听众的深度理解的基础之上的。因为理解，所以才能创造共鸣。如果演讲者自己激情澎湃，但听众并不受用，那根本就无法产生真正的影响力。
我曾经跟一位产品总监合作，他本人聪明又强势，属于公认的特别难搞的类型。有一次他主动跟我说：“别人跟我讲话，我向来只听两句，就忍不住想打断，但是你说的话，我几乎全都听完了。”
他之所以会这样说，并不是因为我的表达能力比别人强，我的逻辑更有道理，而是因为他讲话的时候，我做到了真正的听。跟其他人相比，我更懂他的逻辑，我明白他是出于什么样的考虑，才会那么说、那么做的。我给他提的每一条建议，都是建立在我对他的理解之上的，所以才能被他听进去。
**不听，是一切沟通问题的根源所在。**要想增强你的影响力，你需要首先培养“听”的能力。那么，该怎么培养这种能力呢？
我给你分享一个小技巧。你可以找一位项目中的成员，跟他聊一聊在最近的工作中，他有没有什么高兴或者烦恼的事。在听他说话的时候，注意一定不要打断，也不需要特意去想，自己该怎么回应。
你只要简单地把注意力放在对方身上，清空你的思绪，打开你的所有感官，留心去体会对方的状态和需求就可以了。试着保持至少五分钟的专注，并在结束后记录自己的体会。同时，我鼓励你跟对方分享下你都留意到了些什么。另外，你也可以跟他沟通下，有没有什么事情是你可以帮他一起做的。
实际上，在真正有说服力的对话中，恰恰并不存在什么“一定要去说服”的想法，这又是一个有意思的悖论。只有当你真诚地抱着，想要了解和倾听对方的愿望，放下对自己本身想法的执着，你才能留意到对方真正的需要，就是这样自然的交流分享，反而更容易产生碰撞，引发共振。
如果你能够在你的每次工作对话中，有意识地坚持运用这个小练习，半年之后，你的影响力就能够得到很大的提升。
整合力
在一个业务团队中，除了总负责人之外，项目经理往往是唯一站在全局层面的人，毕竟其他人都各有各的职责分工。在这样的定位之下，项目经理绝对要成为一个“多面手”，优秀的全局整合能力非常关键。
简单来说，整合力就是把互相分离的部分连接在一起，使它们发挥出整体的作用。一堆优秀的人结合在一起，也并不一定能成为一个优秀的团队，不一定能真的做成一个业务。
作为项目经理，整合力就意味着你要去主动发现项目组中的各类风险和问题，综合运用各种能力，跨部门、跨角色地整合资源，以实现全链条整体的共同目标。
关于整合力，我定义了两个“凡是”，凡是能促进业务良性运作的，凡是能促进团队健康发展的，都是整合管理的范畴。
举个例子，我身边有项目曾经遭遇发展上的瓶颈，军心溃散，士气低落，这时，我就变身成了教练，借助教练技术，给业务负责人及核心团队“照镜子”，帮助他们看到限制他们的模式到底是什么，促发团队进行深度思考和交流，共同梳理出当前局面之下的思路和打法，帮助团队更好地走出困境。
所以，你看，所谓的整合力，就是不受限于你的角色、从头到尾把事做成的能力。这种整合力来源于你对于项目环境的观察和感知，最后要落地到全局层面的行动中去。
总结
好了， 我们来对这两讲的内容进行一下总结。如何让自己在团队中拥有更大的影响力呢？六力模型为你提供了一个知行合一的框架。
在“六力模型”中，执行力是从现在的“行”开始，想要影响别人，就要先做好自己，走出自己的小圈圈，去承担更大的职责，并把你在日常执行中遇到的每一个问题，都视为一个开启新循环的机会。
“信息力”和“感知力”，是指你要不断拓展自己对环境的准确认知和把握，观察、观察、再观察，从复杂的系统中找到一个恰当的发力点，通过把它有效地透明出来，让集体共同看见，从而获取新的共识，也就是新知。
最后，你还需要通过“影响力”和“整合力”，去践行这个新知，反向影响和改造环境，最终推进新知的有效落地。
实践中的“六力模型”
到这里，关于向下沟通的内容基本就讲完了。还记得一直跟着我们学习的艾文吗？
我们再见面时，她的气质变了很多，给人一种更有力的感觉。她说，“六力模型”对她帮助很大。之前，她发现他们的产品问题不是在于研发环节，而是在于销售和研发环节的脱节，可是她很难改变这个现状，她担心直接指出问题的话会得罪别人。
在把研发过程梳理清楚之后，她开始着手收集相关的数据，并且做了大量的调研和分析，摸清问题对于整体的影响（信息力），然后感知项目中各个角色的声音和诉求，这让她找到了最迫切想要改变的力量（感知力）。接着，她想办法把问题透明给销售主管及各部门的负责人，引发更大的关注（透明力）。除此之外，她主动找各方讨论可能的应对方案（影响力），并且最终推动这件事被列为部门下个阶段的重点改进目标之一（整合力）。
现在，这个销售环节的漏洞早已被堵上了，销售和研发之间的衔接流程更加规范化、透明化，甚至还因此而增加了相应的考核项。
艾文用自己的实践给我们展示了“六力模型”的魔力。这个从“行”到获得“新知”，再落地到“行”的转变过程，也让她在团队中积攒了更大的影响力！
我们一起学习了这么久，希望你也能够有和艾文一样的变化，如果是这样的话，那就是我最满足的事情啦。
畅所欲言
我给你介绍了向上沟通、跨部门沟通、向下沟通的各种方法，关于项目中的各类沟通，你还有什么问题吗？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。