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# 15｜学会对焦，从头到尾把事做成（上）
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你好，我是雷蓓蓓。有很多同学给我留言说，想看到一个完整的项目，从头到尾是怎么串联在一起的。所以，接下来的两讲，我会围绕艾文的一个项目，向你动态演示和拆解整个项目管理的过程。
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艾文平常没少跟我抱怨，说项目经理真是难做，今天A不配合，明天B没响应，后天发现C质量有问题。其实，类似问题导致项目失败的状况，在我身边并不少见。所以我也一直在思考，从本质上去想，造成项目失败的根源到底是什么？
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多年一线项目管理实战历练，让我深刻认识到，**所有这些问题，冰山下都有同一个源头，那就是“失焦”。**主要包含以下四个方面：
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1. 目标的失焦：发起人的预期模糊，目标不清晰，产出无法衡量。
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2. 人力的失焦：项目团队及干系人各自有各自的诉求，无法形成合力。
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3. 计划的失焦：团队成员不知道什么时候该干什么，互相依赖冲突。
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4. 行动的失焦：遇到问题时，你说要这样，他说得那样，没有统一落地的解决方案。
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找到了问题的根源，解决办法也很简单，那就是“对焦”。
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事实上，项目管理就是带领一群人，从头到尾把事做成。那么项目管理，它的**底层思维就是对焦，**也就是把飘在空中“不确定”的想法和规划，变成“确定”的现实。
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这种对焦，我们可以**从目标（Why/What）、人力（Who）、计划（When）、问题解决（How）四个方面着手。**
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## 第一步：对齐目标，才能力出一孔
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目标失焦最常见的表现，就是发起人的预期模糊，目标不清晰，产出无法衡量。这个时候，就需要我们对齐目标，把目标定义得更加清晰明确，这样才能力出一孔。
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接下来，我带你看看艾文是怎么对齐目标的。
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> “艾文，你跟着蓓蓓老师学习，也有大半个月了吧？我觉得你进步蛮大，做事开始有方法策略了。”很少听到高峰开口夸人，艾文心里很是受用。高峰继续讲道，“正好，月底有一个大老板亲自交代下来的重要线上活动，交给你了，希望你可以独当一面！”
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> 艾文被领导寄予了厚望，既想把这件事做好，但又没有十足的把握，于是第一时间找到了我。
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> 我问艾文，“你知道**这次活动的目标是什么吗？**”艾文：“目标就是月底前一定要上线，且不能出问题，我特意跟老板确认过。我这就去组织大家预估下工作量，一起对个焦，把整体计划做出来！”
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> “且慢……”我看着艾文稚气的脸，“这样，我先考考你，这个考题很重要，你听好了。”
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> “假如你是公交车司机，驾驶着21路车从体育中心出发，出发时车上有10个人，第一站上来4个人下去2个人；第二站上来5个人下去1个人；第三站上来6个人下去7个人。车继续往前开，不幸发生追尾了！交警过来后，问这辆公交车的司机姓什么？艾文，你的答案呢？”
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> “车上还剩15个人！”艾文兴奋得答道。
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> “艾文，我问的问题是什么？”艾文不知所云，半晌才反应过来：“哎呀，老师，我忘了记司机的姓了！”
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> 看艾文低头沉思，我接着往下说，“你没答对这道题，并不是因为题目难，而是你没定义好问题。”
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现实工作中，像艾文这样被老板拍了肩膀，就一股脑冲去执行的人不少见。假如你在做事前，没有清晰对焦，不知道整体目标是什么，只是盯着交付，就算月底顺利上线了，这个活动仍然有可能是失败的。就像艾文算对了那道数学题，但得分仍然是0。
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爱因斯坦说过：如果他有1个小时去解决一个问题，他会花55分钟时间来定义问题，然后再用5分钟来解决问题。**定义问题的过程，就是明确我们做事的目标。**
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实际上，真正重要的目标，往往隐藏在表面之下。比如，大老板为何要亲自交待这个活动？这次活动与公司整体战略的关系是怎样的？老板及各个干系方，希望通过这场活动达到什么效果？衡量成功的数据标准又是什么？
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下次被老板拍肩膀，你第一步需要做的，就是**对齐目标**。你需要与项目发起人深入沟通以下这些问题，包括：为什么做？要做什么？什么时间完成？有哪些可用资源？项目成果如何验证？等等。
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> 在艾文与高峰深入沟通之后，艾文才知道，这个项目大老板之所以这么关注，是因为公司刚刚与高校签订了战略合作，而且暑期快到了，需要赶在这之前做一波活动，目标是引发持续自传播，保证假期间的在线活跃度。
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> “那么，这次活动怎么样才叫成功？有哪些可用资源？成果又如何验证呢？”艾文拿着表格认真地问道。高峰看了看这张表，说：“这次活动涉及公司战略，成本不设上限，资源上有什么需要，尽管和我提，关键是要达到好的自传播效果。”
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> 艾文听到这里，想到我讲的“目标要可衡量可验证”，于是继续往下追问：“所以，时间是固定的限制条件，传播效果是需要最大化的目标，那么成果如何验证呢？”高峰想了想，把负责此次活动的策划肖云找了来，几个人仔细推演之后，结合活动转发人次及转化率的测算，把量化目标明确了下来：“月底之前DAU新增100W。”
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至此，目标对齐算是告一段落。我为你准备了一张5W2H的参考问题清单，涵盖了对齐目标环节，你所需要澄清的所有问题。
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总结来说，**清晰的目标需要符合SMART原则，也就是具体、可衡量、相关性、时效性、可达成**。拿艾文这个活动目标为例，“达到好的自传播效果”，虽然方向很清晰，但不够具体、不可衡量，且没有时效限定。你需要注意的是，不同人对于什么是好效果，并不具备一致的心理预期，这会极大地影响活动方案的设定，从而影响最终的效果达成。
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## 第二步：聚拢兵力，开好誓师大会
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除了目标的失焦，人力失焦的问题在项目管理中也很常见。比如项目团队及干系人各自有各自的诉求，形不成合力。这个时候，你就需要想办法快速聚拢兵力。
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> 艾文和策划肖云从高峰办公室出来，一路上就在讨论，到底怎么达成目标。肖云有个主意，半年前她做过一个“性格口味测试”的策划案，非常适合在学生群体中传播。
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> 艾文问道：“这个方案听上去很不错，当时为什么没有推进下去呢？”肖云面露难色，“这个活动要想做的真正吸引人，关键不在策划方案，而是数据推荐算法。而算法组，属于大数据智能部，不在高峰的范围内，我们要跨部门调动资源，没那么容易。上次就卡在这了，你也知道的，他们的负责人老K…”。
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> 艾文脑海中浮现出老K那鹰一般犀利的眼神，不由得也打了个哆嗦。“蓓蓓老师，你说怎么办？”艾文第一时间把电话打给了我，“我知道，作为项目经理，我应该去找他谈，但是一想到…”。
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> “艾文，老K部门的KPI是啥？”我打断艾文的话，直接问她。“什么？这我倒还不知道。”艾文没想到我会问这个。“艾文，你想一想，有没有可能找他部门同事了解一下”。
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> 挂掉了电话，艾文仔细回想了一下，终于想起她之前的舍友，两个月前刚刚转岗了老K的部门。跟老同学一顿饭局下来，艾文了解到，老K部门今年的业绩还差得比较远，迫切需要打造一个标杆案例，提升数据智能部的影响力。
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> 艾文赶紧找到高峰，高峰充满赞赏地看着艾文，“你这个思路很不错，如果他也有意要立标杆，那么这个活动，可以是我们由两个部门共同承办，这样一来胜算就更大了！你和肖云准备一下策划案，明天我带你们一起和老K谈。”
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故事讲到这里，停一下。很多项目经理，拿到一个目标之后，脑袋里盘算一下需要什么人，直接就冲过去拉人，结果自己碰了一鼻子灰，再回来找领导抱怨，XXX不配合。你有没有想过，人家为什么要配合你？
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留言区经常有同学问，如何调动他人的积极性？事实上，**没有人天生就心甘情愿配合“你”的工作，人们想要的是，更好地完成自己的工作，并且还能得到你的帮助**。
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所以，要么把“你”的工作，也变成对方的工作，也就是统一共同目标； 要么就请先换个位，特别是在跨部门合作时，提前了解对方当前阶段最重要的事是什么？你想要推动的这件事，在哪些方面可以有所助益。
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> 第二天会上，艾文和肖云通宵准备的活动方案“测一下你的性格原色”，得到了老K和高峰的一致好评，老K显然很兴奋，“这就是我们需要的策划案，算法是决胜的关键，这个我们很有信心！”
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> 会议结束前，艾文按照我的嘱咐，鼓起勇气提议道，“你看咱们这次活动，对于两个部门都非常关键，需要精诚合作。我建议，组织两个部门所有相关的同学，一起开个项目启动会，把整体目标和相互的配合梳理好。下周一，邀请两位老大一起来？”
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> 高峰和老K很痛快地答应了，高峰还补了一句：“下周一我会把大老板也邀请来，咱们一起启动！”
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> 启动会上，大老板应邀出席，表达了对这个项目的厚望。数据智能部的算法专家也都悉数到场，老K和高峰的积极表态和大力支持，让这个项目的人力得到了有力的保障。两位老大现场点了军令状，派出了各自的精锐力量保驾护航，同时当场给了艾文最大的授权，听任艾文调遣。
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由于前面做足了功课，艾文提供的方案，完全打中了对方的需求点，所以合作非常顺利。艾文乘胜追击，提出双方共同开一个启动会，这一步非常关键。
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项目经理接到一个目标，要想快速聚拢兵力、调动人马，启动会绝对是最好的办法，没有之一。**开好一个启动会，总结来说有三个关键点：造声势、定调子、立规矩。**
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首先，你要想办法拿到尚方宝剑，邀请最高领导到场启动会，为项目造势：**项目开始了，领导很重视，大家要积极配合**。启动会好比一次誓师大会，最高统帅的发言所传递出的势能，对于项目之后的推进至关重要。同时，对于跨部门/公司项目而言，邀请各部门干系人的领导参与并现场表态，也是启动会的必备环节。
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其次，定调子，就是明确项目整体基调，面向所有项目成员及项目干系人，从上到下清晰目标，包括为什么做？做什么？怎么做？在艾文的故事里，启动会上就需要跟团队去澄清几个问题。比如：
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* 为什么做？是因为公司刚与高校达成战略合作，双方要积极推进合作进展。
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* 做什么？在署期学生放假前，带一波流量，提升假期间的在线活跃度，成功的衡量指标是，月底之前DAU新增100W。
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* 怎么做呢？就是通过“性格颜色测试”的活动方案，引发用户的自传播。
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最后，立规矩，启动会是对项目经理正式授权的好机会，项目经理要讲清楚团队之间的职责分工、流程机制、沟通方式等。启动会的具体流程和模版，我在第12讲高效会议中有详细介绍，你可以返回参考一下。
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## 项目管理的底层思维
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好了，今天艾文的故事就讲到这里。这一节，我跟你分享了造成项目管理失败的根源，由此提炼出项目管理的底层思维，就是“对焦”二字。
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在对齐目标时，你需要与干系人深入沟通五个问题。同时，清晰的目标需要符合SMART原则，确保目标成果可衡量、可验证。在聚拢兵力时，拿到大老板的支持固然重要。但除此之外，我们还需要管理好项目的干系人。
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比如，艾文并没有直接上去拉人干活，而是想办法提前了解重要干系人的诉求，优化方案以取得最大共识。**这项影响干系人的关键能力，就是“使众人行”**，只有你了解了各方的需求，找准了各方的诉求，才能把项目真正变成一个众人齐聚，竞相展示的舞台。
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下一节我将继续为你拆解项目计划与过程管理中，艾文是如何学习对焦的。
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## 畅所欲言
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还记得开头那道公交车司机的考题吗？问题是，公交车司机姓什么？请告诉我你的答案。同时，选择一个你正在进行中的项目，跟我分享一下，项目目标的清晰度（从0分到10分）如何？下一步，你打算从哪里开始你的实战操练呢？
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欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
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