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# 13 | CTO 直接下属有 60 个总监，怎么管理？
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编者按：途牛总部在南京，业务飞速发展时期，公司创始团队也在考虑是不是搬到上海去，因为当时携程在上海，去哪儿在北京，都是在一线城市。而且，从业务角度来讲，大的旅行社都在这些大城市，途牛本身也避免不了要在上海招人，所以就在上海设立了一个办公室。最多的时候，上海和南京两个办公地，有 60 人直接向汤峥嵘汇报。为什么设置这么多的汇报线？直接管理这 60 人压力在哪？这一节我们聊了这些问题。
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**极客时间**：在途牛技术团队有 1500 人的时候，你说有六十人直接向你汇报，为什么是这样设置？这样的模式是不是就需要这六十个人都比较成熟，自身相对能够做很好的完成决策，要不然你的压力会很大吧？
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**汤峥嵘**：我的团队那时候都是差不多二三十人一个部门，我下面的总监团队大概有 20 多个人在上海，30 多个在南京，我一般一个月去上海一次到两次，去做单独沟通，平时就是靠邮件或者办公软件。
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你说的对，如果大家都不够独立的话，肯定会压力大，所以我认为要在流程上解决这个问题。一个是招人的标准，一个是淘汰的标准，这两个我要定好。第一步招人是最最重要的，我招人的时候是花了很大力气的。另一个关注的阶段，就是淘汰人，淘汰的标准我也会提前说好。技术能力是首位我先不说，在项目管理这块，我希望他们能让我提前预知风险，有什么问题预感到不妙，要提前让我知道，不要拖到最后一刻。
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我记得有一个总监，技术很强，但他是比较内向的人，有问题不爱提前暴露出来，每次我知道的时候已经变成大问题了，我就问为什么不提前说？我也跟其他人说，你们得帮他，不要帮他掩盖问题，最后等出了大问题的时候，再去淘汰他。我们是一个团队，你们今天帮他去掩盖问题，明天他可能就要被淘汰，你们就害了他。我的原则就是有解决不了的问题要提前让我知道，我可以来调节。
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如果他一开始就跟我说，老汤，我们这个业务方盯的很紧，我现在觉得这个时间赶不上了。那我就去解决嘛。越早告诉我，我就越有机会，去跟业务方沟通到底什么问题，因为他想做个事但现实情况确实做不到了，他自己可能也说不动业务方。但是我这个级别有可能用更低的成本说服人家。
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我经常说，你们找我做事，你们想好，为什么找我？因为你搞不定了，就这么简单，我比你级别高一点，我讲话就力度大一点，就节省内力。你们一定要把我当成资源， 把我用起来。但是反过来，你站在我角度，假如你判断这个事找我和你自己做是一样的，那显然就是浪费我的资源了。而假如你已经试了各种方法都搞不定了，请我出个手，或者说你已经判断出来，假如自己去讲的话，可能要讲三天三夜，换成我可能讲三分钟讲完了，这种情况当然把我用起来。
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我跟他们沟通，都是在解决问题，我是习惯性在解决问题过程中，去看每个人的潜质，在心里对他做个评价。如果我平白无故地去跟他去聊天，也聊不出啥来，大家肯定都说自己现在挺好的。我也是一样，老板找我来聊的时候，我肯定也不想说我现在有多难。如果总是表现很悲观的人，我反而不想留他，我认为人就是应该乐观的。一个人自我评价高、总能看到希望，我觉得是个好事。但再乐观的人总会碰到难题嘛，和我说就好了。
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如果我再搞不定，我心里也有个预案，做好准备，都是可以在风险预估之内。
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**极客时间**：但这不就需要你的一次次决策，就会占用你的时间和精力，六十个人如果经常都是这样不停的报问题，你的管理成本不就很高？如果在这六十个人上面再设一层，比如你只管理十个人左右，压力会不会小一点？为什么当时没有这样做呢？
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**汤峥嵘**：那肯定压力会小，但是我反而认为这些事情是我逃不掉的，那个时候必须要承担这些压力。我们那时候公司发展速度太快了，如果再在这 60 人上面加一层管理团队，我认为效率会变低。而且，**当 CTO 离一线越来越远的时候，会真的看不见问题的。**因为下属给你展示的基本上都是经过包装的真相。
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当有五六十个人的时候，有一部分问题我已经看不到了，但我还能保证看到一些很重要的问题。如果说只有五个 VP 向我汇报，大概率我只能看到 10%的问题，剩下的 90%都被他们给盖住了。
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**极客时间**：理解，我很好奇这六十人你怎么开会呢？
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**汤峥嵘**：那时候老板给了我一个特别大的办公室，我的办公室里放个很长的桌子，围一圈大概能坐 20 个人，剩下的人稍微站一站就行了。那时候我们开周会一般都是两个小时。
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**极客时间**：这么多人开会，每周要开两个小时，你怎么定义周会的目的？
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**汤峥嵘**：第一，大家确实需要每周有一个碰面的机会，让大家讲一讲各自的数据、思考。第二，我想让大家知道我重视每个人的工作，我在关注他们。每周我肯定会把公司的一些新动态给大家讲一讲。这个就是例行周会。对管理团队，除了这个会，那时候我还经常会办培训会，一周抽出一个晚上，把大家召集过来，给大家做一些管理培训，这是对周会的补充。比如我前面讲的职级搭建，大家对做这种考核不习惯的时候，我要让他们认同，关于阿里的一些管理方式啊在这个培训会上我都讲过的。在途牛和 VIPABC，我都有做管理培训会这个习惯。
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**极客时间**：你说这六十个人基本上能顶住一片天，那应该能说明你选人的能力非常强。招聘这一步常常会遇到面试看走眼的时候，你会怎么去面试总监级别的人呢？
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**汤峥嵘**：我面试的时候喜欢盯着一些细节去问。因为到总监级别，简历肯定都是很不错的。当然有的简历一眼看过去，没有相关经历，没有啥经验的肯定不行。但也可能这个人水平很高，只是他写不出来，那这种连简历都写不好的人，我也没办法，就不要了。
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面试的时候候选人会请他们稍微讲一下自己的工作，我会判断几件事，第一，从他经历中挑几件比较重要的事，看他到底是他自己干的，还是因为公司的光环，或者是他把别人的工作安到自己的头上，会追问一些技术细节。第二，我会把我们公司遇到的一些真实的问题直接抛给他，看他怎么解决。假设这个人能通过，后面如果发现工作与面试表现不匹配，我也会反思是我当时给他的问题有偏差，还是就是这个人不行，我判断错了。
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**极客时间**：我挺想接着这个招人的话题聊，你会喜欢什么样工程师，假设有几个工程师要竞争你下面的总监岗位，你会看什么特质？
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**汤峥嵘**：第一肯定是聪明，我觉得聪明是很重要的。但是要做到聪明应该不是一件难事，因为大部分人到了一定级别，智商都不会太差的。
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第二，就是我喜欢比较单纯的。单纯这个点绝对是看到这么多优秀的人的共通之处。有的人就是活在简单的世界里，他到这个岗位就关注自己做的事，攻克了一个难题就很开心，可能也不太关注外面的机会。能在 20 到 30 岁的年纪遇到一个让自己沉下来工作的环境，是好事。对工程师这个群体，绝对就是要沉得下来。
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第三，我喜欢责任心强的人，这也是很重要的。你给他布置一个任务，他要有主人翁精神，把事做成，我觉得现在很多人缺乏的就是责任心。
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**极客时间**：你会怎么去培养这些人？
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**汤峥嵘**：具有这些特质的人是很好培养的，就是给他一个比他的水平稍微高一点的任务，让他去完成。适当的时候给他一些方向的暗示，告诉他哪个大方向是对的，但是同时呢要让他觉得这是他自己努力做出来的，这会让他产生满足感。然后再多跟他们聊聊天，多点鼓励，他们就会很开心，也会更有信心。
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因为我经历过这个过程，我当初也是这样一个人，别人给了我鼓励我会觉得很开心，我就能不断往上走。其实优秀的工程师还有个特点，**优秀工程师面子很薄的，很看重自己的口碑和别人的评价。**这里我只说工程师啊，像很多优秀的创业者、企业家这些人还是要做到很能抗压的。
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你要是跟一个工程师说“你这么厉害，怎么连这个东西都搞不定？”优秀的人肯定很郁闷，他心里就会想，我一定把它搞定了，因为我这么优秀。作为他的领路人，就要学会激励的方法，让他不停地去追求更高的东西。
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我这样的人是特别能理解这种工程师性格的人。我认为一个好的 CTO 真的就是要做到自己的技术好，你才有同理心，才能知道那个技术好的人是什么样的人。所以我说管理是一个主观的活，因为你喜欢这种类型的人，你就会提拔和鼓励这些优秀的人，整个管理过程都是反应管理者个人的偏好的。大概率你是什么样的人，你就会带出什么样的人。
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**极客时间**：你在途牛管理的人都是工程师，是不是正是因为是同样的角色，你就能 hold 住这直线汇报的几十人？假设除了技术外，还有设计、运营等等需要你去管，就像 CEO 这个角色，就不太可能有六十个人直接向他汇报。可以这样理解么？
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**汤峥嵘**：你说的对，因为这群人的工作是同质化的，我就能相对扁平的管理，用一套方法就可以管理很多团队。如果还有很多非技术的团队让我管，按照这个模式我肯定就累死了。所以这算是在特定情况下我选择的一个方式。
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