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# 08 | 途牛野蛮生长，也促使CTO“野蛮生长”
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编者按：汤峥嵘2013年加入途牛，正值移动互联网浪潮，途牛乘风飞速发展，2014年就在美国上市了。2016年汤峥嵘离开途牛的时候，技术团队已经从刚来时的 200 人，扩张到了 1500 人。在途牛，这位CTO养成了一个更好的习惯，那就是深度参与业务，同时正是这段经历，让他真正知道了创业应该怎么做。途牛的野蛮生长，促使汤峥嵘进行了一场蜕变。
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**极客时间**：感觉途牛应该对你改变挺大的，因为这是一家创业公司嘛，你又以非常核心的角色参与进去，应该比在阿里这个体系中要承担更多的职责。
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**汤峥嵘**：确实，在阿里我并没有像途牛这样，参与到比较重要的角色当中去。而且阿里体量是比较大的，途牛相对来说还是体量小，我作为 CTO，对公司影响也比较大，而且途牛那个阶段又是几家（去哪儿、携程等）竞争非常激烈，高速增长的阶段，确实给我很大发挥空间。
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而且对我来说，我当时去途牛还有一个很重要的原因，因为阿里也好，微医也好，创业团队都是 60 后、70 后主导，而我在加入途牛的时候，途牛这两个创始人他们才三十出头，很年轻。我那个时候认为未来是 80 后主导的，我就想要去体验跟 80 后创业是什么感觉。果然，到了途牛我就发现，面对不确定性的时候，80 后更具有快速尝试、快速迭代的风格和勇气。
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70 后相对来说，还是愿意先定战略，再定规划，分析清楚后，最后再去做。80 后给我感觉很不一样，我前面也讲，那个喜欢天天出去外面看的创始人严海峰，他看到什么新的东西出来，就回来跟我们讲，快速分析一下，我们觉得 OK，就去做了，就是这样。
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我认为我很幸运，因为我能感受到我们做出来的东西能产生商业价值，因为它确实改变了原来旅游业的商业模式。当然我觉得能成功还是因为，商业上有这样的需求，从技术角度我发现我们居然能做到动态打包成一个线路，那后面再做目的地成团什么的，自然就会有商业价值了。
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那个时候，整个行业越往后做，越发现互联网对这些标准化的旅游产品，比如说机票、门票这些生意有很多影响，确实改变了行业。
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比如说机票，过去都是旅行社卖机票，它的返点是非常高的，卖出一张，给一个返点，甚至有前返、后返等各种激励政策。比如旅行社卖给客户一千块钱一张机票，可能拿到一百块钱的返点。互联网公司一进来之后，想办法把这钱给到用户，然后各种各样的打折就跑出来了。于是各大航空公司就很不开心了，因为他们觉得互联网公司损害了他们的利益。到今天，你会发现，在任何旅行社、网站上定机票，跟航空公司官网定的价格是一模一样的。现在这些航空公司已经不给任何返点了。这也是为什么很多订票网站会不停地加各种保险让大家去选，因为没有别的赚钱方式了。
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但是我认为整个行业是进步了的，因为消费者享受到了实实在在的好处。我觉得那段时间，途牛包括去哪儿、携程这几家一起做，确实改变了旅游行业，像去哪儿的技术是非常强的，它的搜索是做得最好的，途牛有些部分跟它做得非常相似，我们在此基础上再做创新，做组合比价。
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**极客时间**：刚才你聊到，你觉得 70 后和 80 后 CEO 在管理上有些区别，在定战略，做规划上。你会觉得途牛这个方式就是好的吗，还是容易踩坑的？
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**汤峥嵘**：我是觉得没法说谁对谁错，谁好谁坏，我当时就感觉在这样“小步快跑”的方式下，途牛的发展速度是非常快的。
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因为在那个时候，做在线旅游的这几家就是一团混战，必须分秒必争的。我 2013 年过去的时候还是网站模式，到 2014、2015 年的时候，就已经是移动互联网的风口了，我们也是相对比较早切到 App，抓住 App 这个流量红利的，专门分出了一个做移动的团队。我记得途牛 App 的增长速度真的是指数级增长，非常快，很快 App 上的交易额就超过了网站，这是我那时候明显感觉到的。
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我觉得 80 后对移动互联网的崛起是天生的敏感，知道怎么做，而70 后从Web1.0到Web2.0，从PC到移动是需要时间的。这个差别我是觉得挺有意思的。
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**极客时间**：你在之前的采访中也有说过，你选择加入一个团队，你会看自己和这个团队的人价值观是不是相符，气质是不是相投，具体是怎么去判断这个事情？
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**汤峥嵘**：还是要靠聊，靠沟通，比如说途牛的两个创始人，他们是很有诚意到杭州来找我聊的，当时我并不知道这个公司是什么样子，途牛其实那个时候还比较小，我就说可以跟他们聊聊。
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第一，我知道他们俩是 80 后。第二，我发现他们俩人非常正直，因为他俩一个是大学毕业一年开始创业的，一个是相当于在大学期间直接就开始做途牛，都是没有在大公司里面工作过的，没有经历过很复杂的企业文化，我觉得他们就是非常的单纯、充满理想。这点我就比较看重，我也是比较简单的性格，通过接触我感觉跟我特别契合，这是让我加入途牛一个很主要的原因。
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**极客时间**：我不知道这算不算偏见，像你作为 CTO 这样的级别在找团队的时候，应该更有话语权，但是比如像刚毕业的大学生，或者是工作经验不够多的时候，他怎么去找到和自己价值观相符的团队，这个会不会更难？
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**汤峥嵘**：我觉得是这样。还很年轻的朋友，可能还不清楚自己是什么样的人，对价值观这件事情本身就了解得不多。首先要搞明白你自己是什么样的价值观，才能做选择。
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我是觉得做技术的人应该都比较单纯一些，不善于绕弯子。我个人认为，未来想长期在技术领域去做的人，就应该去找看起来比较正直的老板，这样我们就可以全心投入在技术领域。你在选择团队的时候，选择老板的时候就不要去选择看起来城府很深的人。我最怕城府深的人，我觉得大部分技术人也是这样的，我是什么事都写在脸上，别人能把我看得很清楚，但如果我看不清楚对方，我就觉得心里有点虚，因为你不知道他到底心里是怎么想你的。
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但和人沟通也是一项重要技能，这种感觉也需要练出来，因为你想，要让简单的人去能够看懂复杂的人，这个事情肯定是有点悖论，我们就得靠练。所以对于刚毕业的同学你先搞清楚自己能接受什么，不能接受什么，锻炼和别人交流的能力，保持真诚，是不是合拍大概率是能感受出来的。
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**极客时间**：你去的时候途牛技术团队有多少人？你在途牛遇到的比较大的挑战和困难是什么？
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**汤峥嵘**：到了途牛之后，我的核心任务就两个，一个是能够理解老板要做什么事情，甚至能够站在他的角度去思考，另一个就是要快速组建团队。
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2013 年、2014 年整体形势都非常好，我 13 年加入途牛，14 年我们就去美国上市了，走势非常快。我觉得我运气特别好，我进去的时候，途牛就开始有一个往上的拐点。你看我去的时候技术团队大概两百人，到我 2016 年走的时候，技术团队已经 1500 人了。
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遇到的比较大的挑战就是，怎么能够找到这么多优秀的人，并且能在队伍快速增长的时候保持好队形。另一个挑战是用什么样的技术架构和管理架构去承接快速增长的业务。压力更多来自这些方面。
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我们有很多技术也是靠这些优秀的同学去做，比如说怎么能动态算价格啊，就是价格中心这个技术团队做的，价格中心依赖的是，你要能够去快速找到价格，有些是我们通过别人的 API 来提供价格，有些就直接爬取公开信息。因此搜索和数据非常重要。当时的搜索团队和大数据团队几乎是从零开始搭建的。我们很快做了一套非常好的搜索系统和大数据中心。非常实时地提供各种维度的报表，辅助决策。在爬虫、搜索技术、还有大数据上，我们技术团队还是非常强的。
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**极客时间**：从200人到1500人，你管理的带宽也会比之前大很多，这么大的团队，当时在管理上感觉吃力吗？有什么经验分享么？
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**汤峥嵘**：还好，没有觉得很吃力，我对这个团队管理还是花了很多精力的，这些兄弟们跟我关系都一直特别好。我认为，我的责任不仅仅是一个 CTO，我要把这些人都带起来，让他们成为发动机，他们只要能力强了，他们成为每个部门的 CTO 了，我就轻松了，我的秘方就是这个，要不然我肯定会累死。我花了蛮多时间，跟他们做各种沟通的。
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在管理上，我感受到阿里带给我的一些好处，特别是技术体系这块，我率先把阿里的技术层级体系（指阿里 P 序列）引入到途牛技术部，后来这套体系才推广到全公司的。当时动员了公司各个部门，一起来研究针对我们公司的层级应该怎么定义，不完全按照阿里的标准。为了做这个事，我还设置技术委员会，有点像阿里的组织部，让公司里比较优秀的干部、优秀的架构师，都是技术比较强的人加入进来，由他们来主要决定技术层级应该怎么定，相当于把这个职责就给到他们了，他们也会觉得自己很有价值和意义，会用心做这个事情。
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同时呢，因为越往上晋升越难，大家肯定也遇到过吵架的情况：“这个人为什么能升，另一个人不能升？”还有比如说，这个人他在公司人缘好，认识的人多，而且做的事情委员会的人都了解，可能在晋升的时候就会占便宜，另一个人和技术委员会的人不熟，只用一个小时的汇报时间说服评委，总是有点难度。
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我说我鼓励你们平时就去影响这些技术委员会的人，但凡有评审，就一定有人的因素在里面，你们不要把技术委员会想象成完全公平的。我说你要是有能力把他们买通都没关系，因为我相信这些技术人他们心里还是有一杆秤的，主要还是靠你做的东西好不好来评判。但我鼓励他们多表现，这种表现也是有正面影响的，因为太多技术人可能技术很强，但是不太善于表达，就容易吃亏。我也跟他们的领导说，你的责任之一就是要把你下面技术很牛的人，介绍给别人，要不然他上不去是你的责任。
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当时在途牛，有这么一个大好的环境给了我，让我做这个事，我对这段经历，还是非常感恩的。因为整个业务在高速增长，老板也很善于把控方向，反过来给了我们技术发展的空间。因为严格意义上讲，这件事情本身为公司创造不了什么直接价值，你必须得有足够好的业务，赢得老板的信任之后，你才有空间去做这个事情。
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**极客时间**：你有没有去复盘过那三年，对你未来发展的影响，那三年应该是让你更自信的过程？
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**汤峥嵘**：我认为那三年对我的价值是，给我今天创业绝对是奠定了基础，我完全知道怎么创业了。那三年是一个非常野蛮生长的过程，战略也不那么清晰，但恰恰是那个时候增长超快，每天忙各种事，不是跟业务沟通，就是招人，做新的技术，是一个不知不觉就做了非常多事情的阶段。我就有了新的体验，**我觉得但凡一步一个脚印、有清晰战略去做事，可能自己的成长反而是不多的，因为你每一步都很稳，没有走出自己的舒适圈。**
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