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2022-09-03 22:05:03 +08:00

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# 15 | 人力资源管理:以奋斗者为本
你好我是蒋伟良博士。聚焦战略简化管理实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
今天我们进入第15讲成为奋斗者。
### 奋斗与奋斗者如何定义?
什么是奋斗?奋斗指的是为客户创造价值,作出的点滴努力和为此的准备、学习过程,这叫奋斗。所以由此对奋斗做了一个定义,奋斗是必须面向客户的,必须面向以客户为中心的流程的,否则就是假奋斗、瞎奋斗,我把它叫做“洗煤炭”。这煤炭原本是不用洗的,但是煤炭要洗干净、洗白了,就是浪费和没有意义的费工动作。所以首先我们要定义奋斗,然后由此再来定义奋斗者。
我认为奋斗者要区分于劳动者,劳动者是朝九晚五,上班、下班,一切有劳动法保护。但是奋斗者没有劳动契约,有的是心理契约,奋斗者指的是认同公司的价值观,以客户为中心,以奋斗者为本。奋斗者想干,充满激情、使命感,有责任感,同时能干,具备上次我跟你分享的任职资格的能力,在素质、知识技能和行为方面做到位,这就是具有奋斗特征和奋斗行为的员工。最后,创造了客户价值,实现了绩效。
绩效是分水岭绩效还是非常重要的所以一个奋斗者就是要强调认同价值观想干、能干并且干出绩效。由此我们要打破过去几十年以来以人为本的管理思想。人力资源的发展是依靠以人为本的思想因为在100年前这个社会和企业不是以人为本的资本家对员工残酷地剥削、压榨、控制这样的时代已经一去不复返了所以以人为本代表人力资源管理思想的进步。但是今天在一个知识经济时代在一个管理创新的时代再以人为本就不够了。
人的本质是什么?佛家讲人的本质是贪、嗔、痴;其他的信仰讲,人的本质是自私、贪婪和惰怠,所以人的本质并不是好的。我们的管理要把人从恶的本质变成充满善意,走向善良,就像腾讯讲“科技向善”,我们讲商业也是必须向善的。
所以向善的商业背后,必须有向善的人,我们也必须通过人力资源管理体系,来把以人为本重新升级打造成为以奋斗者为本。奋斗者为本就是要改变自私、贪婪中间的一项:惰怠。我们要把懒的本质给解决了,变成勤奋,变成科学奋斗,那么其他问题也都迎刃而解。
### 全面薪酬激励如何推行?
所以要解决以奋斗者为本的人力资源管理,就要提升员工的能力,建立价值观,把流程型组织真正作为一切工作的方向和准绳,同时我们也要建立任职资格、绩效管理的能效管理体系,对员工和干部进行全方位评估。
这就走到了我们要讲的全面薪酬激励,我们要把工资和股权体系进行改革,工资变成面向能力的宽带薪酬结构,也就是靠能力吃饭,靠能力的不断提高,形成工资的不断增长。
一个员工涨工资不是找老板,而是去评估、认证自身的能力水平,由此再来不断提高自身的工资。所以工资就从原来的职务工资制,谁官大,谁薪酬高,变成了职能工资制。职能工资制强调不同的职位、不同的能力、不同的责任、不同的薪酬。所以不同职位,不同工资;相同职位的不同能力,依然不同工资,这样的话员工和员工之间就没有可比性,要比的是能力标准,要基于能力标准来实现自身的不断提高。
股权同样也是,我们认为股权是一种期权,是面向未来的,我们要去发现具有价值观和潜能的员工,配置给他们对应的股权。当有了上次课我讲过的任职资格之后,公司股权就变得非常简单,我们将针对不同级别的员工,给予不同的工资和对应不同的股权,而额度和水平是由行业市场决定的,再加上了薪酬策略。
薪酬策略就是和行业对比,我们是领先型,还是跟随型,或滞后型,用三种薪酬策略来确定我们跟行业的比较关系,由此来确定每个级别对应的工资和股权的比例关系。所以关键还是建立任职资格体系,关键还是寻找奋斗者,当我们把奋斗者找到了,我们的薪酬激励对应方式就非常简单。
**从奖金角度来看,我们要建立绩效管理的考核体系**,以目标为导向,从组织绩效延展到个人绩效,要求每个员工的个人绩效要瞄准组织绩效,这也是我们讲的“全营一杆枪”。在这个结构下,我们会看到奖金已实现了以绩效为导向,以目标为中心,这样的话奖金实现了水涨船高。
我们不仅要给员工部门的季度奖金,更要给基于流程的项目奖金,基于流程的节点奖金,基于增值的增效奖金。我们要鼓励员工面对绩效和目标,面对流程去完成工作,然后评估是无处不在的,从过去的以结果为导向面向了过程,及时地给员工发放奖金。
**同时我们还要强调非货币的回报**,这些最重要的就是荣誉奖、成长、发展,包括国际化给员工带来的机会,这些都共同构成了全面薪酬体系。全面薪酬不仅是物质,更含有非物质,但是物质是非常重要的,我们要强调物质文明奠定精神文明,精神文明引领物质文明,所以要让我们的物质和非物质的精神实现共同发展。
我们给员工的回报并不是基于老板的喜好、老板的欣赏,而是都必须回归到价值上去,要通过任职资格和绩效管理来实现对员工的能效评估。评估能力、评估绩效,最终实现对员工的科学定位。所以这就实现了价值创造到价值评估,到价值回报,再实现新的价值创造的循环。
怎么实现价值创造?就是鼓励员工走进流程,实现以客户为中心的流程型组织落地,这就是价值创造。如何实现价值评估呢?通过职位体系建设,通过组织变革,通过人力资源体系建设,实现对员工的能效的评估,这就找到了每一个员工,在价值创造中的价值回报,最来实现全方位、全面激励的价值回报。
通过价值回报的体系来实现价值评估,让价值评估的结果对应精神文明和物质文明,共同实现员工的可持续增长。所以我们讲以客户为中心,最终要落实到以奋斗者为本的人力资源管理和组织变革中去,真正让每一个员工在变革中找到自己提升的方向,也通过合理的价值回报,科学的薪酬体系,实现科学分钱,让每一个员工的每一分钱,都找到公司对应的薪酬支付理由。比如说工资,员工知道涨工资要涨能力;比如说奖金,员工知道要获得奖金就必须去创造绩效,必须实现目标。
员工这样就找到了真正的内驱力,一个科学的体系就在那里,润物无声地运作着,它跟江河湖海、宇宙天空一样,不用人去管理。这个世界没有上帝,但是它就这样运作着,它激励着每一个员工,用这个体系去定义和寻找自身的工作价值和工作意义,让每一个员工在奋斗中找到自身的人生意义和人生价值。
所以当今天华为面对着美国国家机器的挑战华为近20万员工正在全力以赴地奋斗一边是他们的价值观和情怀一边更重要的是管理体系的支撑让每一个员工因为这个管理体系认识到自己在组织发展中的价值。
### 员工的价值如何评估
最后我们要说不让雷锋吃亏。华为的任总是跟雷锋接近同龄人的如果雷锋今天还活着应该70多岁了。雷锋的精神是什么就是螺丝钉精神就是吃亏精神就是做“笨公司”的精神。华为也是一家崇尚雷锋、崇尚用科学管理体系不让雷锋吃亏的组织。
今天这个时代让雷锋吃亏是很普遍的但是我们要重新去呼唤雷锋精神雷锋精神就是螺丝钉精神就是爱岗敬业就是知行合一。雷锋说的就是雷锋做到的。虽然雷锋去世的时候只有22岁但是他年轻的生命成为了整个民族向前的力量。
所以作为一家商业机构,我们要强调,要做商业意义上的雷锋,要把雷锋精神融入到客户贡献和价值创造中去。同时要建立科学的管理体系,对于每一个奋斗者,在奋斗中时,公司能够发现你,能力和绩效能够评估你,能够让你获得高薪酬、高回报,让你年薪百万,成为一个富裕的雷锋。
但同时如果你不奋斗,如果你不去创造客户价值,如果你“洗煤炭”,或者走歪门邪道、贪污腐败,那公司的管理体系就一定要发现你,并且要干掉你。所以不让雷锋吃亏,不是说在表面上,更是必须落实在我们的管理体系中。
### 总结
最后,我来做一个总结。从课程开篇我们一路走来,从客户到流程,到职位,到任职资格,今天我们走到了最终要成为奋斗者这个重点思想。企业就是要建立以奋斗者为本的体系,不是以人为本,而是要建立以奋斗者为导向的全面薪酬激励体系,从精神和物质两个维度进行激励。
同时我们要强调绝不让雷锋吃亏,就是鼓励员工在奋斗中成为商业意义上的服务客户的雷锋。同时公司的管理体系要不断完善,去发现谁是每天服务客户的雷锋,谁是不做声的雷锋,我们依然要发现你、帮助你,实现你的成长。这就最终实现了前端以客户为中心的流程型组织,后端以奋斗者为本的人力资源管理体系,共同构成了完整的变革方法论。
今天我跟你分享的是成为奋斗者,下节我们来进行课程结语。
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