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# 05 | 从排斥到拥护，我眼中的阿里文化

    编者按：从硅谷到阿里，开始于吴炯（阿里第一任 CTO）在清华 Email 群组发的招聘广告，彼时汤峥嵘对未来如何发展感到迷茫，遇到了瓶颈，而远观大洋彼岸的中国正高速发展，这些让他感觉心里痒痒的。面试通过后，阿里为他保留了一年的 Offer，2004 年汤峥嵘加入淘宝，工号为 2000多。

2003 年，汤峥嵘对阿里不抱很大希望，因为那时 B2B 在美国已经走下坡路了，他并不看好。直到吴炯和他说阿里巴巴要做个类似 eBay 的业务，汤峥嵘觉得找到了兴趣点，那时还没有“淘宝”这个名字。虽然心系淘宝，汤峥嵘应该也没想到进入阿里之后，一方面被阿里文化洗礼，一方面配合组织调动，阿里 8 年时光，在 B2B 就待了 6 年，经历了从淘宝、支付宝、阿里国际网站、日本阿里巴巴，最后再回到支付宝、淘宝这样的过程，充满“拥抱变化”的阿里特色。

回国初，作为淘宝主架构师，负责架构迁移工作，第二期的 PHP 转 Java，整个数据库结构重新合理设计，贡献之一是引入 SCM 体系，开始把质量体系做起来。刚从美国回来，第一感觉是条件很艰苦，7 月的杭州天气很热，空调经常坏，虽然条件艰苦，但做这个项目特别有意思，当时淘宝一天的 PV 是一千万，他们正在为能够支撑一个亿的访问量而努力。

2004年10月，上层决策要把支付宝这个功能从淘宝拆出来，变成一个独立的网站，独立的公司，汤峥嵘被调去做支付宝，负责支付宝的技术，目标就是 1 月 1 号上线。说起来叫负责支付宝的技术，但其实是光杆司令一个。

做淘宝架构迁移时阿里请了 Sun 公司（Sun Microsystems，太阳微系统公司，SUN 取自 Stanford University Network 斯坦福大学校园网的首字母）做咨询（Java 语言由 Sun 公司推出），因为支付宝技术没有正式岗位，汤峥嵘只好申请经费找Sun的外包。

支付宝上线之后，汤峥嵘就被调到 B2B 去了，彼时 B2B 有三块业务，一个是国际网站、一个是中文网站、一个是 CRM。汤峥嵘前三年负责国际网站的技术，三年之后，阿里和日本软银合资组建了一家新的公司——日本阿里巴巴，汤峥嵘任CTO。三年后汤峥嵘重新调回支付宝和淘宝，最后从淘宝离职。

阿里 8 年，对汤峥嵘之后的职业生涯影响很大，对阿里价值观从不适应到拥护，是惊讶于文化建设对调动人的积极性竟有如此大的影响力，他变成阿里文化的积极推广者。他认为阿里给他最大的价值是让他从一个工程师转变成一个管理者，积累了很多信心。

我们聊了很多他在阿里的故事，从中你应该能看到汤峥嵘心态的转变以及他的思考。以下为访谈对话。

### 对阿里价值观从排斥到认同

**极客时间**：你说在硅谷的时候，感觉自己遇到了瓶颈。回国之后，那个瓶颈你觉得解决了是吗？然后从职业方向上，就更多的偏向管理了吗？

**汤峥嵘**：对，我开始偏管理了。在硅谷我面临的选择太多，让我有点迷茫，不知道往哪发展。回国之后，走上管理这条路也不是我选的，因为阿里一下子给了很大的发展空间，即便有很多人竞争，大家都有空间，都能往上走，这对我来说是一个好处。另外，因为这个公司发展很快，我只要跟着它的脚步走，也不用想很多。你看我在阿里辗转了这么多部门，待了 8 年，但我觉得时间过得很快的，所以当时在阿里比在硅谷让我更喜欢。

在阿里，主要遇到的问题就是要适应它的文化、价值观。我明显感觉到，在阿里从技术到管理的转变过程中，必然要走过文化认同这个台阶的，我觉得在中国，管理的一个重要部分是让团队的价值观匹配。

在中国做管理是需要把人的因素考虑进去的，看起来好像管理成本高，包括我自己也分析过，我在阿里到后期，我起码超过一半的时间是在做管理，但是反过来你再想，这个时间是浪费掉了吗？我现在觉得没有浪费掉，为什么？对一个人了解更多，在合作的时候就有非常大的价值，知道这件事给谁干能成，而不是只考虑岗位职责这个单一维度。

**极客时间**：从美国刚回来，对阿里价值观有个态度的转变，这个是怎样的过程？你也说过开始不太能接受阿里的价值观。

**汤峥嵘**：我对人都是认可的，但我对价值观考核是不适应的，因为阿里价值观考核要占到总业绩的一半，我就感觉我做得再好，才得 50 分，另外 50 分看起来是非常主观的评判。

但是后来深入了解后我就发现，做价值观的初心是非常好的，公司也知道我们可能不理解，那就花时间讲，让大家理解。领导也不厌其烦地给大家做培训，讲大量的案例，比如说“客户第一”，里面有一条叫微笑面对客户，有大量的案例给我们讲，我就被折服了。而且经过一段时间，我看考评结果，发现打高分的人就是优秀，打低分的人就是表现差。

**极客时间**：后来你认同这种方式？

**汤峥嵘**：我认同，而且我自己给团队做了一个技术版的案例。技术团队怎么算“客户第一”呢？比如公司大了，肯定会出现有人分不清 IT 部门和开发人员的区别，经常有人会找开发人员修电脑，以前有人就说这事你找错人了，去找 IT。后来，我给他们提了要求。

我当时跟团队说，我认为正确的做法是这样，第一，别人有需求找过来，你是做技术的，有能力识别出这个问题，请你必须从头到尾跟到底，即便你不会，你可以拉着 IT 同事一起去，看着这个问题解决，因为你是知道 IT 部门在哪的。这个问题解决掉之后，你跟客户说，我们俩不一样的，他才是修电脑的，下次你找他就行了。这就是“客户第一”。

这个案例总结出来，大家就理解了。我说你有什么委屈，这个世界上不懂电脑的人确实很多，你爸妈可能也找你修电脑，你不修吗？你其实是有能力可以修好的，只是你觉得大材小用，或者说你确实不会修，没有关系，你可以替别人找到专业的人。这个过程恰恰是给你一个机会去和客户建立一个很好的关系，因为我们大部分技术人员是面对内部的。因为你解决了人家的问题，说不定人家给你提需求的时候，就很照顾你，给你提一个很好的需求，同事之间的关系都是靠这种小事情维护起来的。这是双赢，你既解决了客户的问题，又给团队挣到了一个高分数，何乐而不为呢？

这个很像美国的案例法，参考案例是最直接的。阿里很喜欢讲案例，也影响我后来一直比较喜欢用案例去讲事，我觉得特别有说服力。

阿里有一句话说“为结果付薪，为过程鼓掌”，过程做得再好，没有结果的话，只是给你鼓鼓掌就好了，阿里还是非常结果导向的。但是结果做到了之后，阿里还要看过程，因为一个好的过程可以让好结果不停地复制，一个不好的过程得到某个好的结果也是偶然出现的，因为你方法有问题。那么同时考核业绩和价值观，就是同时考核结果和过程，各占50%。

### 阿里文化对我的影响

**极客时间**：咱们之前聊到阿里文化对你的改变，除了提到的《情商为零》的课程对你影响比较大之外，还有哪些让你受益的东西吗？这个部分还想再展开一下。

**汤峥嵘**：可以，我可以稍微讲讲这些。第一，价值观考核，这个背后反映的是阿里对价值观的管理体系，怎么把绩效管理融合在一起，阿里想得比较清楚，它也一直花精力宣讲使命愿景价值观。我现在自己创业，体会更深，你要让我在这个事情上投入这么多，我都觉得确实是舍不得的，因为短期内很难看出效果。

阿里从 1999 年就已经想到这个事，而且经过这么长时间的发展，已经做得比较深了，它坚持做这个事情，加上它业务又做得好，就形成了一个正循环了。我也反思，现在很多企业想要照搬这一套，但都不能完全成功。我曾经想在途牛、VIPABC 把这些东西搬过去，都不能说是成功的。所以我想这套东西可能就适合于阿里或者跟阿里特别像的企业，而且这套价值观的提出可能也只是适合 90 年代末 2000 年代初那个时代，我们刚刚进入经济快速发展时期，大家一切都是向钱看。

现在呢，年轻人已经不再那么单独追求金钱了，更追求品质，现在再去做价值观肯定要与时俱进了，你再去讲以前那个就可能有点过时了。

第二，我在阿里感受到“管理的温度”和“方法”，领导班子有办法让员工产生非常大的工作动力。比如说关明生（Savio，曾为阿里COO）早期是如何激励 B2B 的销售的呢？他个人很有文采，他就想了个办法，你达到某个级别了，他就给你写一首藏头诗，大家就觉得公司老板亲自给我写一首诗，这个是很珍贵的。我觉得这个就是特别“阿里范儿”的一个东西，别人很难复制，因为并不是每个老板都会写诗，都会做这种事情，这个是激励个人的方法。

另外，他很早就考虑到怎么让销售组织变大，因为做得好的销售，那些人往往会转管理，那些销售转管理之后，他仍然会继续做销售，而且很有可能这个团队主要的销售额还是来自于他，这对团队发展来说不利啊，Savio 就强行要求不能这么干，把销售 Leader 的签单权重降低，甚至不算，就强迫这些人去培训带人，把其他人给锻炼出来。这是要承受压力的，比如说把 10 个 Top Sales 转成管理，一下这 10 个人的业绩就没了，对公司来说，就会承受一段时间业绩的下滑。他就咬着牙去推这个事情。

阿里在管理上，这几件事对我的影响是很大的，所以从开始有点消极抵抗到后面积极拥抱，甚至到后来主动去推广，就是因为我认同了。

第三个，对我影响比较大的，阿里把所有 P10/M5 这个级别以上的人，拉到一起，归到叫**组织部**的这么一个组织里。然后定期开会、培训、讨论问题。组织部这东西很显然是把我党的这套体系给引入到企业管理里了，我觉得这很好。《情商为零》这个课就是在这里学的。

组织部对大家的要求是啥呢？因为你属于组织了，组织让你去哪你就得去哪。比如我属于 B2B 的，从法律上讲我是和 B2B 签的协议，你如果把我调到淘宝，我相当于从这家公司离职去另一家公司的。当然也会尊重个人意愿，但是这个组织部的存在就是想告诉你，从内心上你要和组织关系更近。

**极客时间**：这个话题很有意思，刚好借着讲组织部这个背景，前面聊到你被调来调去，变过很多岗位嘛，你有觉得不舒服吗？

**汤峥嵘**：刚开始我去的时候还没有组织部呢。开始是有不舒服的，因为我本来是看好 To C，拿的 Offer 就是去淘宝的，最后让我去 B2B，我肯定会有点不舒服。

但是呢，第一，我觉得当时我也没有特别强的理由说，一定要怎么样，因为 B2B 也不差。假设那会有组织部了，组织部先发声的话，我可能转过去就更顺了，我可能都不会去跟陆兆禧（2004 年任支付宝总裁）再去争一下要留在支付宝。

你放到西方要说搞组织部这种东西，相当于你没有自由了，可能马上人家就不干了，所以我觉得这也是中国文化一部分，在中国这种文化环境下，我们绝大部分人，还是比较愿意接受组织安排的。阿里是把中国文化、人性的东西充分利用起来了。而且它做得好的地方还有，整个氛围是比较透明的，大家公开讨论问题，我能感觉到那段时间的成长是非常快的。因为别人出现的问题，我可能也会遇到，我就可以提前借鉴了。

刚才说到部门变动，这其实还是小事，我还算幸运，一直都是做技术的。很多人直接岗位就变了，技术变 HR 了，前台变销售了，销售变服务，跨度更大。但是即便变来变去，在不同岗位还能出色的人，就证明了他就是优秀，金子到哪都会发光。

马云那时候也跟我们讲过这个道理，他认为一个人在某个岗位工作到两年左右，就会变得缺少创造力，因为他对周边都熟悉了，就不再那么努力，没有那么创新了。这时候就可以把他换到一个新的岗位，让他焕发生机。要是优秀的人他就会先想，到了一个新岗位，我怎么创新，怎么做得更好。

这也是我在阿里换岗位的过程中，对我比较大的影响。要在比较稳定的时候去担忧危机，要在晴天的时候修屋顶。

回到组织部这个点，如果说其他公司或者团队能参考这种方式，把公司一群比较核心的人放到一起，让大家能够互相碰撞分享，凝聚力也会更强。像我们搞技术的人可能对业务人员的经历不清楚，其实业务人员经历的问题是最多的。通过这样的方式，技术人能更了解公司情况，从技术上也能做好准备了。

**极客时间**：后来你在途牛，或者 VIPABC 有用过组织部这套思想吗？

**汤峥嵘**：这个没有完全用，我还得补充说一说能运行组织部的基础，在途牛、VIPABC 很多基础都没达到。能运行组织部，首先公司的规模得比较大，比如阿里那会已经分成三个不同的子公司了，马云为什么要组织部？我觉得还有一个原因，成立三个子公司，是说公司把你们三个推出去，你们各自奔跑，用各自的能力，把三个公司带起来。

但是呢，公司可以用组织部这样的方式，从虚的层面把大家框住，否则也许就变成三个完全分头奔跑的子公司了。这个就跟我党一样，各省去发展，中央不可能全管了，但是我还是有组织部，我也可以把人调来调去，这是一个道理，你可以把国家想象成一个大公司。

无论是 VIPABC 还是途牛，公司都没大到这个程度，而且都还是围绕一个主体业务，没有必要用这种方式。

**极客时间**：关于组织部你讲的这些我可以理解了。你也聊了特别多阿里让你受益的地方，如果让你说一个，在阿里工作这几年给你带来的最大的启发，或者触动是什么？你现在脑海里立马能想到的是什么？

**汤峥嵘**：太多了，这个话题现在说说倒也是挺好的，你让我说最大启发，我想不到哪一件具体的事，或者具体某一条道理。**但8年时间，阿里对我的影响是非常大的，把刚从美国回来的那个我改变了很多**。我现在能做这么多事，我能够再去创业，靠的是阿里给我的财富。这笔财富不仅是经济上的，更多的是做人做事的方法、管理的理念、以及阿里校友这种近似血脉的关系。

我刚刚讲，阿里的文化建设上绝对是让我做了 180 度转弯，后来从微医、途牛，到 VIPABC，**我都认为阿里文化是最好的、阿里文化是无敌的**，就是这种感觉，它改变我能到这个程度，因为确实事实证明了，这套文化能够把人的主观能动性给调动起来。

另外，阿里的技术在这个整个互联网体系里面，我觉得是特别务实的。以前在硅谷做的技术方案是特别理想型的，要做就做最好的，创新成本很高。要说阿里有多少非常大的创新，不一定有，但我觉得在这个阶段恰恰是对的，要先活下去。务实就是说技术上计划好到底要投入多少。

我曾经还负责给阿里采购一套电子邮件系统，我就按照硅谷的方式，做了几套方案，有免费的，有收费的，还有软硬件一体的，要老板批这个经费。我记得，最贵的可能都是几百万一套。老板会问我很多业务的问题，这个功能有什么用？为什么要花这么多钱，我给他讲技术上的考量，他就觉得没有什么意义，因为公司发展没到那个程度。在很多这种技术选型把控上，阿里更务实，现在来看，确实是对的，很多技术发展很快，当初选择一个技术觉得很好，付出很大代价，可能过几年就过时了。

在阿里有这样的体悟后，我就知道在中国互联网创业公司，应该怎么去做技术了，我就不用老板再给我讲这些事了。甚至我作为 CTO，我会去压成本，就是我们能省就省，这个省不是说啥钱都不花，但是我自己知道，我是有能力让新技术在上面做叠加，但是没有必要为了一些面子在开始的时候把某个系统先做大，这对创业来讲就更重要了。

还有就是，我在阿里毕竟工作了八年，这八年自己成长过程中，也有很多痛苦的时刻，但同时又看到成果，不断给我信心。我前面也讲到，我认为一个人往前走，你的信心是怎么来的很重要，我想就是因为我过去做成功的几件小事情，然后复用这个经验，或者凭借这些成功给我的信心，不断向前。

你如果是个老司机，有十年都没出过车祸，出去开车你会觉得马路是很安全的，但是如果你昨天刚出了车祸，你就一定会觉得很不安全。客观上讲，这个世界只不过多了一起车祸，出车祸的概率几乎没有改变，但你自己的经历对你的影响，大到让你可以忽略掉所有的客观数据。

所以我认为阿里给我最大的价值是让我积累了很多信心。

**极客时间**：所以说，不断做成事，不断有成果奖励，对一个人的职业发展来说会有很大帮助？

**汤峥嵘**：肯定是有，**我觉得有时候你经历了一家好的公司，你感觉苗头还不错，你一定要多呆一段时间，因为它可能会持续给你带来发展。**虽然可能这个公司很多事甚至都不是你做的，都是别的部门做的，你都会觉得跟你特相关，这些就会不停地影响你的人生。

但是如果发现苗头不太好，不如及早离开，因为它对你影响即便不是当下，对你将来，也许就会有信心上的打击。

**极客时间**：你曾经说在阿里最遗憾的事情就是，重构阿里国际站底层架构，原本计划半年时间搞定，但最后用了将近一年的时间，对业务影响非常大，还受过马云的批评。经过这件事，你才更深刻理解了“一边飞一边换发动机”的道理。你怎么应对这种“遗憾”的感觉？

**汤峥嵘**：我的人生哲学是，对做过的事情没有什么值得遗憾的。因为遗憾这个词，还是有点悲观的意思在里面。我是觉得，既然发生了，就向前看。接受自己是一个特别重要的事情，觉得遗憾可能还是有点不够接受自己。

遗憾分两种，一种是这件事做完之后，假如让我重来一次，我可能会换一种做法；一种是明明可以做到的事情，但开始就彻底放弃，那可能是一种真正的遗憾。

但是呢，对当初重构国际站这个做法，我觉得我可以接受，因为我基本上尽力做了，我当时的能力水平也就是那个样子了，在管理上确实还不成熟，所以我就没什么好遗憾的，因为水平没达到。假如让我再回到那个时间点，如果我能力不改变，我当时肯定还会做那样的选择。

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