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# 09 | 如何用人？
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**极客时间：**你有开除过人吗？
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**张雪峰：**有，如果说劝退都算开除的话。
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**极客时间：**最开始的时候，会觉得很难吗？
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**张雪峰：**还好，我开始主要是考虑到汪渊的感受，对老员工从来没有开除过。
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我进去之后半年才决定要让一位老员工离开，你也懂什么意思对吧？我问汪渊意见，因为包括其他老员工对这个人都有投诉，但这个人有汗马功劳，然后不听任何人建议。我说这个事情怎么办，很多项目尤其涉及到跨团队项目很难搞，汪渊说你别说了，明天就让他走人，他说你别顾及我感受。后来是汪渊亲自出面，去跟这个同学谈，当天下午就办手续。
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我当时来的时候是希望两个团队不要出现摩擦，因为饿了么经不起大的组织折腾，当时现状就是：极速扩张、竞争激烈、频繁宕机、组织薄弱、融资不断等，我加入饿了么前那个夏天，老饿了么都经历过那段不堪回首的岁月，订单还没到日均百万，基本两天一宕机，我怎么敢随意折腾组织呢？你还得依赖老员工熟悉业务逻辑。
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我自己当时在这件事上有点吃不准，虽然汪渊绝对信任我，印象中从我加入到离开，我提出的稍微大一点的建议，他几乎从没拒绝过，但我还是担心会触动这些老同学神经。即使过了一段时间，我还担心老员工会有反弹，但后来事实证明还好，大家比较接受我。
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汪渊对我是完全信任，给我的权限非常大，无条件支持我，比如说后来搞定级，他说老员工你要降级就降级（实际并没出现这种Case），不要考虑我。
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**极客时间：**我看过一篇文章，应该大概是2015年、2016年的时候，张旭豪好像更赞成从内部去培养一些管理者。
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**张雪峰：**对，我们就那时候做的，后来发现有些培养不出来。比如人工智能我们就培养不出来，因为我自己不是这个专业的，我只是有兴趣，还是要专业人做专业事。还有就是大数据方向是有一个人，但人才还是不够。
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**极客时间：**所以那个时候挖人就是能快速解决问题的办法。
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**张雪峰：**对，当然也有一些推荐，也要聊。但是越是高阶的聊得越少，因为这种人你只能赌了，你不可能通过面试面出来的。先不说人家是不是有面试技巧，人家那个专业，就是你不擅长的领域，这时候真有点赌。
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**极客时间：**随着饿了么越来越大，你会觉得挖人越来越简单吗？
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**张雪峰：**不简单，甚至我感觉可能难度更大一点。因为公司越来越大，你要招的人层次就高了，我认为这个东西还是线性的，甚至更难。因为你大了之后，美团外卖也在大，人家更能吸引人。
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当年你可以不计代价的开Offer，到1800人的时候你就不能轻易打破薪酬体系了，老是破例也不行。而且到了1800人，比如某个岗位最开始没人，你招一个过来，后面你再招一个高阶过来，他们之间怎么汇报？很多高阶的人，或者说牛人在一起，尿不到一块，即使尿在一块，也很难做出好成绩。
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**极客时间：**这种情况就是1+1没法大于2。
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**张雪峰：**对，有时候反而就是一个很强的搭一个中等的，或者搭一堆普通的，反而能做得好。这个试错我都试过，强强组合，发现强强不行，强强都有个性，都想自由或者说自主，越强越这样。
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**极客时间：**如果有人要离职，你会劝别人留下吗？怎么劝？
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**张雪峰：**会劝，但是往往也留不住。有一度大家都去拼多多找工作，拼多多离我们很近，都不用装模作样请假去的，直接中午出去就可以面试了，我们内部还成立一个小组叫“打拼组”，打拼多多的挖人组（笑），但其实这种情况，对要跳槽的人来说，在这已经没有动力了，即使我不鼓励他跳槽，他自己也会想去跳。
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我跟他们说你在相似度这么高的业务中，如果没有发现Difference，那就再考虑考虑。我特别在意Difference，当然你根基要打牢，这叫守正出奇。“正”也就是基本功还是要有的，但要保证持续的热情还是要有一些催化剂，也就是Difference，催化剂是你一定要去思考的问题，这是我一直给他们说的话。
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极端一点讲，如果你在一家公司做技术，跟同质的公司没有任何区别，可能这个角色不适合你。要么是你出了问题，要么公司没法Offer你，总有一个。当然，公司毕竟是商业组织，也不会给你那么尽善尽美，所以你还得信任公司。你要去努力找到让自己兴奋的点。
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