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16 | 冲突管理3：冲突不可怕，可怕的是引发信任危机
你好，我是许健。今天我们聊一聊如何避免信任危机。
前面我用了两节课的内容，带你学习了高压对话和没法双赢的冲突怎么应对，其实还有一种冲突管理的视角我们很容易忽视，那就是发生冲突本身不是最可怕的，可怕的是因为冲突引发信任危机。
我为什么这么说呢？因为我们今天谈的很多冲突都是在工作中的冲突，大家都是同事，也就是说大家在大方向上的利益是一致的，都是为了所在的部门能够更好，公司能够更好。但是信任出现问题就不一样了，这会导致互相猜忌，而且是往不好的地方猜忌，冲突就会愈演愈烈。
那么问题来了，我们具体要怎么做，才能稳住信任这块基石呢？接下来，我们就带着这个问题，开始后面的学习。
提升工作透明度
透明度很重要，因为它是建立信任的必要条件。工作中，常常会因为信息不透明引发信任危机。双方看到的信息不对等，就容易出现一些想当然的看法，还可能因此无端地升级矛盾，导致事情向不可预测的方向发展。
为什么缺乏透明度，就容易被别人误解呢？接下来我就说个真实的故事，带你体会一下。
很多公司都会有研发新功能和继续线上支持这两件事同时干的情况，去年我们上海的云计算部门也面临这个情况。有过类似经验的朋友就会知道，双线同时进行的压力有多大。
那时我们的客户对线上系统的抱怨越来越大，我们这些上海的经理也觉得线上系统的问题很严重，却没得到总部领导足够的重视，因为新功能的开发一刻也没有停止。当时正好赶上了总部云计算总监A的休假时间，测试系统一切换到新系统，客户的不满直接捅到了CTO那里。
为了解决问题，我们只好停掉所有的功能开发，全员做系统加固，三个月后，部门重组，副总给云计算安排了一位新的领导Y，今年年初，前面提到的那位总监A自己离开了公司。
后来我才震惊地发现同样是这件事儿，总部有些同事的解读却远远超出我的预料。他们是往上海方面有预谋的方向想，如果不是我到美国出差，我觉得我完全不会想到这样的理解方向。
这件事儿他们是怎样解读的呢？上海方面的经理因为无法说服总部领导加固现有系统，所以故意夸大了线上系统的可靠性问题。测试环境切到新系统的初期，上海方面在已经看到问题的情况下仍然加大了切换力度，这是有意把问题暴露到CTO级别。还有人认为上海是对那位休假总监有意见，想借此拿掉他。
故事说到这里，我已经不想去纠结当时谁对谁错了，我更关心的是以后怎么处理类似问题。有什么系统性的方法来避免发生类似的误解，对症才能下药，其实发生误解最最重要的原因还是缺乏执行透明度。我复盘了一下，其实有这样两个关键事项，我们本该做好的：
**第一，有问题早暴露。**系统可靠性问题，我们应该直接召开云计算经理会议，把数据摆在桌面上，并且直接提议要停掉新功能开发。如果更进一步，我们早就应该把线上系统出问题的趋势摆在桌面上，最好在A休假之前就应该这样做。
**第二，扩大知情范围。**像测试系统切换这样的重大决策，应该把切换计划跟美国总部同步后再实施。不单单是跟总部的云计算部门沟通，还应该跟客户也过一下计划和切换条件。再来一次的话，我会建议系统切换前后每天同步状态更新报告。
想清楚了这件事，我又往下推演了一步，想了想执行力度不透明造成的不信任，是不是在这次事件之前就埋下了呢？那么有什么更通用的方法，能够提升工作透明度呢，我这里给你梳理了两个要点：
- 决策透明。把决策的过程和决策依赖的数据和材料发布出来。注意决策透明不代表放弃决策权，最后做决定的那个人还是你。
- 执行透明。定期公布进度，特别是及时强调阻碍进展的事情，如果需要上级领导注意就直接说出来。千万不要等到影响最终交付的时候再说，那个时候再说就是甩锅了。
重要问题当面谈
重要的问题，特别是牵涉到人的问题，用邮件来回交流不如打电话沟通，而且最好是视频电话，当然，如果能和对方面对面坐在一起谈最好。
为什么这么说呢？因为邮件沟通是没有办法得到及时反馈的，也体会不到沟通对象说话时的神态。因为得不到及时反馈，有些问题我们就没有办法及时澄清，这样就给猜忌留下了发酵的时间和土壤。
我这么说是因为我在这个问题上踩过“坑”，下面我就分享一个这样的故事：
我们公司在流量控制方面实行了两套方案，分别由A和B两个部门负责开发。短期来看因为这两个部门负责的模块不同，暂时不会发生直接冲突，但是考虑到长期发展，最后一定要面临两个方案二选一。刚好我去美国出差，A部门领导找我讨论这个问题，他建议我本着为组织利益考虑的原则，勇敢地表达自己的观点。
于是我回上海之后写了一封表达自己观点的邮件，然后把邮件发给了A和B两个部门的领导和副总。邮件发出的第二天，总部另一位领导Y打电话给我，和我说B部门的领导看了邮件很生气，他给我电话不是为了说明孰是孰非，只是为了指出这里面的沟通有问题。Y建议我以后对于重大问题不要写邮件了，最好当面谈。
很巧的是，当初建议我遇到重大问题最好当面谈的领导Y，后来成了云计算部门的一把手。上任后他对我说：“许健，以后我们合作，我很希望你有想法的话当面跟我说。”
有了前面和领导Y的“重大事情当面谈”这个默契，后来有两件事，虽然我觉得他听了会不高兴，但是我还是当面把话说清楚了。
一件是平台安全的事，我本着组织利益和员工个人发展的考虑，想要安排Y这条线上的一名高级别员工去支援别的部门，当面沟通后Y同意了。
还有一件是Service Mesh的事情，我和Y说我越来越觉得我们没有汲取过去这么多年的教训：不把手上的现有系统做扎实，就去启动新系统，这会导致我们精力分散。我能感觉到Y听后有些不高兴，但是Y也没有反驳我。
我自己做了一个复盘，发现其实这几年里在许多重大问题上，特别是与人有关的问题，我通过邮件交流而不是当面沟通的通常结果都是造成误解。这些问题不是一两件，它们最终消耗了我更多精力去处理。
这里我多说两句，实际我们和别人当面沟通，特别是找领导沟通的时候，还是会紧张，担心领导不高兴。
我的建议就是，把自己的态度摆明，比如说为了跟着领导好好干，我就是需要知道领导的期待；要是和领导的观点不一致，我会私下和领导做沟通，坦诚相告，如果领导没有认同，我会保留意见，对外还是会按照领导说的执行。
信任都是依靠我们的实际行动来一点点建立的，那前面讲到的透明和当面谈的原则，该怎么具体落实呢？接下来我就从和部下沟通、和领导沟通这个角度给你详细讲一讲。
对下：把话说透，不要让部下猜
你要知道，没有部下会喜欢跟领导冲突，因为和领导相比，部下是弱势一方，所以跟领导冲突部下有什么好处呢？
如果在实际工作中，我们作为二线经理，在已经能够感受到部下不满，甚至被部下当面顶撞的时候就要提高警觉了，因为很有可能部下实际的不满，要比他表现出来的严重得多。为了让你更好地理解这一点，我给你讲一个具体的故事。
我部门有一名经理X，我一直很看好他的能力，觉得他完全可以独立负责一块项目，而且是在整个基础架构部门都有关注度的项目，所以我一直在找他沟通，希望他选定一个项目并确定业绩指标。
后来X终于说出了自己的心里话，“许健，其实我不大喜欢你这样给我压业绩指标的，我更喜欢自己安排自己的目标”。
在X给我这个反馈之前，我已经连续数次跟他谈了定指标的事儿，但是迟迟没有进展，我心里也能感受到他并不认同，不然按照他平时的做事效率早就应该贯彻执行了。
我找到他，对他讲清楚了我的决策思路，也让他讲清楚他的意见，在我看来我们俩有不同的意见事小，但是有意见分歧不当面谈清楚事大。
为什么这么说呢？因为这事儿弄得不好就会演变成：我作为经理说的话，部下不反对，也不按我预期的执行，那我会不会往部下不尊重我的方向想？而部下其实内心不认可领导的意见又被领导强压，部下会不会往他在领导心中是不是信得过的人这个方向上想？又会不会往领导根本不了解真实情况的方向想？
回到我和经理X的沟通，我之后了解到X从小就在家里挑大梁，很反感别人帮他安排事情。基于这个了解，后来我跟他说了两点：第一是我不给他定指标，但是他需要自己给自己定一个目标。第二是我希望他对于我们之间的沟通，不要存在心理负担。也就是我希望他跟我说话时不需要准备，我找他说话我也不想准备。
我们把话说透了以后，沟通就顺畅了不少，我能明显感觉到X在处理一线问题的时候，很好地掌握了度，很多事情他自己处理掉了。如果什么事，他觉得需要我知道，就会主动抄送我；如果需要我介入，他也会第一时间当面找我谈的。而最初我找他沟通的问题呢，他也明确跟我说了，他完全明白我的意思，但他也需要一些时间来想清楚他自己的目标。
对上：不要去怀疑领导的初衷
但凡是有些能力和想法的部下，就不大可能对领导所有的决策都认同。其实不认同不要紧，问题就出在不认同，然后又不跟领导做充分沟通，只是自己在那里瞎想。特别是把领导往坏里想，这就埋下了一个祸根，不要以为这个祸根能藏着住。
接下来我们跟领导还有很多交互，还会有意见不合的时候，这个之前埋下的祸根会潜移默化地影响你对事情的解读。到了发生冲突的时候，再要修复你和领导的关系代价就大了。不要觉得我危言耸听，电视剧里那些上下级反目的故事，其实也在各个办公室中重现，只是激烈程度不同罢了。
我的领导对于组织安排有她的想法，对人的潜力和发展也有她的看法，这些看法我有些也不赞同。问题是有时候我脑子里也飘过一些危险的想法，比如老板是不是要平衡下面的组织，老板是不是跟兄弟部门更亲一些而跟我们不是很亲……后来我很快把这些想法去除了。
你一定会好奇，我是怎样去除那些危险想法的。其实是我和部下发生的一件事儿给我带来的灵感，也是因为这件事儿，我觉得自己更能体会我领导的初衷了，下面我就来给你说一说。
故事是这样的，我基于保证线上系统的稳定性这个逻辑，将两个高级别员工从新系统调往线上系统，并拒绝任何现有系统维护人员投入到新系统开发中。负责新系统的经理就觉得自己的团队在新系统上做得很累，正是需要我支持的时候，于是跟我抱怨。
有一次我和这位经理激烈对话中，他提出想自己去找老系统的维护骨干谈，我说了一句不要动我老系统的骨干，那是我的根本。该经理一下子就火了，对我说老系统的骨干是你的根本，那我就不是喽？我们做新系统的人就是后娘养的？！
事后我回顾这件事，我不觉得自己的决定有什么问题，我承认“根本”这个词用得欠妥当，但是这位经理质疑我对他和新系统的人员的公正，把他们当后娘养的绝不是我的初衷。我很不喜欢他这样看问题的角度。
那将心比心，我该怎么理解我的领导提出的组织调整建议，还有平时对我说的话呢？
我的结论就是：一定要积极正向地去理解问题。永远不要怀疑领导的初衷。哪个父母不希望自己的子女好，做子女的又为什么要去计较父母在一时一刻对某个子女好一点呢。
什么是积极正向的理解呢？我们的关注点应该是站在领导的角度去看问题，试图理解领导的想法。如果理解不了，就找领导好好地谈一下，问清楚领导的用意。每个公司的文化不同，至少在eBay，我就是这么做的。
这里我假想一下，假设我不在eBay ，假设我的领导真的是对我有意见，那现实一点想，我把心思花在怀疑领导的初衷上有意义吗？
我觉得没有意义，这样只是徒添烦恼。而且自己把握不好的话，还会让领导觉得我对他有意见，那我还不如把精力花在如何修复跟领导的信任上。其实说到底很简单，就两条路，要么我不认可就选择离开，要么我积极看待，然后着手提升和领导的信任。
这里我再次提醒一下，要是想跟领导谈有冲突性的话题，我们一定是要单独去找领导谈，切忌纠集了几个认同了自己观点的人一起去找领导谈。因为这样做，弄不好就会被领导理解成“逼宫”。
总结
今天我们谈了解决冲突的基石，也就是信任。信任的保持首先需要决策和执行透明，不然就容易给猜忌留出滋生的土壤，在上面长出误会的杂草，如果不及时清理，甚至会升级成冲突。
如果你发现同一类冲突反复出现，你就要认真思考它的深层次原因，才能系统性地解决问题。
往往这些深层次的原因都跟信任有关，那在实际工作中，我们具体怎么做，才能稳住信任这块基石呢？
首先我们要提升工作透明度，通过执行和决策两个维度的透明化，降低因为不知情引发的误会。其次，就是重要问题当面谈，把猜忌扼杀在摇篮之中。有了这两个原则，作为二线经理，我们还要和部下、领导培养好信任关系。
对于部下，我们要把话讲透，不要让部下猜。我个人很不喜欢《大明王朝1566》里嘉靖皇帝老给部下打字谜的管理方式。这里我还想补充一下，我们对性格强硬的员工更应该直话直说，不要遮遮掩掩，因为有话直说，才会给人以一种君子坦荡荡的感觉，更能赢得他们的信任。
对领导的安排有不理解的，不要去怀疑领导的初衷，如果实在想不通我的建议还是应该去找领导当面谈一下。在之前的文章向上管理中我也提到过，跟领导相处要有感恩之心，抱着支持的心去提反对意见，对外要维护领导权威。
总之，信任的积累就像在一个玻璃鱼缸里垒小石子，需要很久才能垒满，但一个不小心就可能敲碎鱼缸，前功尽弃。希望这一讲的内容，能带给你一些启发，把冲突引发的信任危机提前化解掉。
思考题
1.作为下属，如果你对领导的决策有不同意见，你觉得自己不主动和领导谈清楚的深层次原因是什么？
2.我们做个换位思考，作为领导，你觉得自己的部下在跟你意见相左时不和你充分交流的原因是什么？你会采取什么样的举措来改善呢？
欢迎在留言区晒出你对于信任管理这个话题的经历和疑问。如果觉得有所收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友。