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06 | 看时代：重新定义数字人才
你好，我是付晓岩。
在前面的内容中，为了避免你在理解概念上花费太多精力，我一直在和你强调不用刻意去区分信息化和数字化。但我们确实不能忽视技术发展带来的变化，因为个体的技能也要随之改变。所以，在第03~05讲，从数字时代的个体要具备数据思维、数据工具技能和基于网络的生态思维这3个维度，我带你学习了应该如何打磨自己的技能。
那到底啥是数字人才呢？这几年，我们经常能听到“要大力培养数字人才”，尤其是“紧缺的业务和技术复合型人才”这类说法。而国家政策中，也已经称我们为“数字公民”了。今天，我们就一起去定义下“数字人才”。
怎么定义数字人才？
不同时代对人才能力定义的差异，主要是由生产方式的变化造成的。所以要定义数字人才，咱们还是得从数字经济的定义这个源头来看。对数字经济的权威定义，就在《“十四五”数字经济发展规划》中：
以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态
其中蕴含的生产方式也很明确：关键生产要素是数据，主要载体是信息网络，主要工具是应用，也就是软件。所以，数据、软件、网络，就是新生产方式的关键点，也是推动数字化时代才能力定义的核心要点。
从时代的生产方式看人才的技能要求，进而去定义人才的方式，在我看来是最方便我们理解的。因为我们最关注的还是自己到底应该咋提升自己的技能。这也是这一讲的标题，我为啥要说是“重新定义数字人才”的原因。当再有人问你啥是数字人才的时候，你就可以这样说：数字人才，就是掌握数字化工具技能的人。
接下来，我们再从数据、软件和网络（也就是生态）这3个方面强化对数字人才的理解。
转型先转思维，你得先意识到数据是最重要的生产要素。所以，**我们得先培养自己的数据思维。**以前我们对数据没那么敏感，企业的数据处理能力也没那么强，所以一提到数据就觉得是高大上的研究分析。现在我们得意识到，如何通过数据去寻找工作模式中的缺点，提升工作效率，是从基层员工到上层管理者都必须具备的思维方式。
用好数据很重要的一点，就是你得会定义数据。这样才能通过技术手段帮我们收集需要的数据。有了数据接下来的分析处理一定离不开工具，哪怕是使用电子表格。所以，掌握基本的数据工具，是数字化人才的一个必备技能。
如果你想在数据工具的掌握上提升自己的竞争力，那可以去学习编程语言（比如Python），并锻炼自己的逻辑能力和夯实数学基础。如果你觉得要求所有从业者都学习编程很遥远，那么我可以和你分享的是，国外已经有大型银行在这么做了。他们要求所有人学习编程，并从企业内部转化业务人员到技术岗位。这么做，其实就是在转化业务与技术复合型人才嘛。
最后是网络。网络是信息传输的载体，也是新型人际关系的载体。社交软件的朋友圈是生活关系的载体，办公协同软件是工作关系的载体，当然两者有时候也有重叠。所以，你要将网络带给你的协同意识、传播意识融入到你的工作技能中去。比如，私域流量经营就是网络代表的生态模式，是每个从业者都要认真考虑的。结成网络，尤其是高质量网络，能够为你提供更大的能量，吸引更多优秀的同行者，从而持续放大自己的力量。
从数据、软件、网络这3个维度来规划自己的能力，可以逐步让你的思维、行为都发生改变，让你用符合数字时代的、更有效率的方式处理问题。我们大多数时间会觉得国家政策离我们很远，但数字时代是一个深度连接、快速传播的时代，政策从国家层面传导到个体的速度已经很快了。就像国家对数字经济的定义，很快就能传导到我们技能的改变上来了。
说到这里，你也就更能理解为什么前3讲会是现在的设计思路了，目的就是帮助我们能更有效地使用数据这个新生产要素。近年涌现的制造业转型标杆企业中，也都在这三个方面花了不少力气。这既是企业的转型方向，也是个人的转型方向。
数字人才的分类
虽然说我们要从数据、软件和网络这3个方向来提升自己的技能，但终归数字人才还是要分布在不同的岗位上。术业有专攻，那数字人才根据岗位职责和能力要求有没有大体的分类方式呢？如我们第5讲所说，明确了岗位要求和自己的能力缺口，才能更好地规划自己的职业方向。
根据对数字时代的理解，我会将数字人才分为战略决策派、关键少数派和任重多数派。接下来，我先和你解释为啥这么分类，然后在和你分享每类人才的能力要求。
在我看来，要分类数字人才，还是得从他要干的事情上来倒推。企业的数字化转型路径，我觉得是从“战略转型”到“架构转型”到“技术转型”再到“业务转型”。
首先，企业的数字化转型一定是个战略行为，只有这样才能调动企业的洪荒之力。其次，转型要适应新的经济模式，那就必然是全价值链的整体转型。这就是架构转型要去实现的顶层设计。然后，转型要有足够的技术能力支持，不管是自己的还是生态的。最后具备了技术实现能力，才有真正的业务转型出现。
好，顺着企业数字化转型的路径，我们就可以得出企业中的数字人才，可以分为战略决策派、关键少数派和任重多数派这三类。
战略决策派：也就是CXO们，负责对数字化转型战略的拍板决策。
CXO的数据思维、网络生态思维，必须在全企业起到示范作用。如果他们对数字化转型缺乏深刻的洞见，是没办法推动企业转型的。同时，为了推动企业中业务和技术的融合，CXO们还需要加强软件中常说的架构思维。
关键少数派：企业中的架构师们，负责完成架构转型。架构师，又可以分为业务架构师和软件架构师两部分。
我们先看业务架构师。这里我们先破除一个误区：不要以为带了“架构”二字，他们就是技术人员。我认为业务架构师是“业务侧”的架构师，不应被视为纯粹的技术人员。业务架构师的职责是，为了落地企业的战略目标去设计业务解决方案，其方案的核心是梳理业务流程、业务数据，明确业务侧的各种协作关系。
所以，业务架构师首先应该是结构化思维很强的业务人员。他们对内整合企业业务，对外设计生态连接方案，是数据、软件、网络思维都要强的一小撮业务人员。而在技术方面，要求他们的技能已经是面向设计软件的了。
相对的，软件架构师则是技术能力很强的一小撮技术人员，是能够掌握系统整体结构设计，熟悉各类技术栈的“大佬”。
业务架构师和软件架构师一样，他们都是很优秀的那波横向人才，在企业中都是少数，需要经过多年的实践有意识地去培养。对企业的数字化转型来讲，这两种关键少数派，完成了从业务方案到技术方案的转化，是真正将业务和技术两侧结合起来的中坚力量。
作为关键少数派，架构师们对数字化发展的洞察能力也是非常重要的。而他们的看家本领是架构思维，是能够从整体视角出发去寻找解决方案的思维模式，这也是为什么我说CXO们也应该强化自己的架构思维的原因。
任重多数派：这包含了企业中的大多数业务人员和技术人员，他们负责企业各项业务活动的处理以及具体技术需求的实现。
对于要推动数字化转型的传统企业而言，人数最多的还是业务人员。业务人员的转型，主要是基于第3~5讲中的方法，围绕数据思维、对软件工具的掌握和对自己网络生态的构建来提升自己的技能。
对于每一个业务人员来说，如果你具备了数据定义的能力，加上你已经掌握的流程设计和优化能力，那离业务架构师就只有一步之遥了。所以说，业务架构师，其实是业务人员未来的转型方向，尽管现在还是少数派。你可以关注业务架构师的能力要求，来增强自己的架构思维，无论你将来是否从事业务架构设计工作，这种思维模式对你理解、改进自己从事的业务，都是很有好处的。
对于传统企业中占比较少的专项技术人员来说，他们的转型主要是实现企业的各项技术需求，提供企业数字化转型所需要的技术能力。
对于很多专项技术人员来说，技术架构师是他们的职业目标。除了要通过钻研来提升自己的技术能力之外，他们还应该重视软件工程能力，提高在企业中驾驭工程的能力。其实，这也是技术人员晋升为技术管理者的必经之路，也是真正能够理解架构设计如何落地的关键。我们必须认识到，在企业里做技术不能只是单枪匹马，更重要的是有过程、有组织的团队协同。
这里我来小结下，我将企业中的数字人才其实分为了三派五类，他们组成中企业的数字化人才体系。我觉得以后的数字化企业基本上就是这五类人才，只是不同行业的人才比例不同而已：
我们中的绝大多数人都要在企业中工作，大多也都会在这五个分类中游走。所以，你可以根据这5类人才来定位自己，然后再结合具体的工作、企业资源来不断地向上补充自己的能力缺口。
总结
好了，今天的课程就到这里。
数字人才的关键能力还是围绕数字、软件、网络展开的，最终寻求的是思维和行为的改变。我们中的大多数人都是要在企业中工作的，企业的人才分类对我们的职业规划影响很大。所以，我讲了企业内数字人才的分类，以及每类人才培养的侧重点，希望这些能对你有所启发。
今天的内容我总结了一张图，你可以用来回顾下：
时代要更新了，我们看问题的方式也要更新了。前边可资借鉴的例子越来越少了，我们自己的独立思考能力也要逐渐上升了。
思考题
今天的思考题，希望你对照我提到的数字人才分类，看看自己属于哪一类，还有哪些技能是你需要提升的？
欢迎你在评论区留言，我们一起讨论。如果这一讲对你理解数字化的定义和分类有帮助，欢迎你把它分享给你的朋友，我们一起交流、碰撞。