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# 10 | 管理的人性哲学：金刚之怒，菩萨慈悲
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你好，我是乔新亮，很高兴我们又见面了。
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前面我们讲了管理者最重要的三个任务，也就是所谓的“三板斧”。为什么要抡这三板斧呢？是为了自顶向下地搭建优越的架构和制度，最终让业务增长，让飞轮转起来。
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换句话说，这是个体系化的解决方案，是顶层设计。
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在这一讲里，我们将视角拉低，去近距离地看看在体系内工作的团队成员，想想管理者如何在细节上彰显领导力。
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稻盛和夫有句话说得好：“一切管理问题，最终都是人的问题。”
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那么到底如何解决人的问题呢？
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我对这个问题的思考是：除了体系化的措施外，在很多时候，管理还是一门面向人性的哲学。如何既有“金刚之怒”，又有“菩萨慈悲”，是管理者破局的关键。
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## 金刚之怒，菩萨慈悲
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如果你经常去寺庙，可能会发现，寺庙里经常供奉着一尊名叫韦陀的佛陀护法，职责是护法安僧，穿着盔甲，拿着金刚降魔杵，很威严。在背面则会看见一尊弥勒佛像，慈眉善目，笑口常开，叫人看着就开心。
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两个截然相反的形象，出现在同一座寺庙里，冲突吗？其实不冲突。管理也是一样，金刚之怒和菩萨慈悲，就象征着管理的两面性。
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其实在管理这一章的前三讲，我猜有些同学应该是没好意思留言。因为在体系化的管理方法里，可能很多细节都显得有点“冷酷”。比如：
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* 办公室吵架，开除；
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* 工作受了委屈后不沟通、不解决，一直抱怨，开除；
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* 生产有问题时，隐瞒问题，开除；
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……
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看起来都是金刚之怒，一怒就把员工开除了。但你仔细地想想，这些规定真的冷酷吗？不是的。
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用沟通替代吵架和抱怨、用求助替代隐瞒，其实都不难做到，很多事情甚至就是一念之差。所以当我对员工宣布这些规定时，我知道，只要大家想这么做，是一定能做到的；如果有人不这么做，说明他可能就不太适合团队，不是我们的同路人。
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最终我们保证的是组织成功，让留在公司这条“大船”上的人能够受益，我觉得这才是真正的为了员工好。
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在我眼里，真正“冷酷”的行为是：发现组织气氛变坏的苗头，不及时制止；发现个别员工影响组织成功时，不及时沟通。最终，优秀的人受不了了，离开了。组织因此垮掉了，公司倒闭了，所有人都遭殃了。这才是真的冷酷。
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所以，常常有朋友问我，老乔，都说慈不掌兵，但我是个比较和善的人，怎么办？我是不是不适合做管理者？
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其实在我看来，仁慈不代表啥也不管，严厉也不代表没有人情味儿，金刚之怒和菩萨慈悲不是矛盾的。最近，我就有过两次实践，遇到了两类典型案例，此时正好与你复盘一下。
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## 案例一：如何与员工沟通加薪问题
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最近有一个团队的核心骨干，到办公室找我，要求加薪。认真听他讲完诉求后，我把他狠狠地喷了一顿。
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为什么呢？因为他有一句话是这么说的：“……我知道周围很多人工资都比我高……”
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我直接说，你这属于严重的违规啊！公司内不允许互相打听薪资，这是规定，为什么不遵守呢？
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你看，到这里其实属于金刚之怒：公司的规定要严格遵守，尤其是会对其他人产生影响的、文化方面的规定。
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不过我接着对他说：“不过客观来讲，你的薪资确实偏低了。”
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这个是事实，其实即使他不说，这次调薪我也会将他算进去。但这个薪资低是有历史原因的，在上一家公司工作时，他的薪资就不高。当他来到彩食鲜时，薪资也没有实现跨越式的成倍上涨，这是客观事实。
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当下为什么薪资低？因为你的起点低，这是自己过去的选择造成的，要为自己的选择买单；未来薪资为什么会上涨？因为你在为团队持续地产出价值，两三年以后，你的薪资可能就满足了自己的期望。
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他听了后，也认可了这个道理，表示就算不涨薪，也要留在团队，因为可以获得成长。后来，他还问 HR ，能不能把家里人也内推到公司来。
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于是，事情圆满地解决了。后面这段话，就属于“菩萨慈悲”的范畴了。
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所以你看，什么叫“金刚之怒，菩萨慈悲”？金刚之怒是你要按照规章制度，为团队划定界限。菩萨慈悲是指作为管理者要有同理心，你要设身处地地去理解员工的境况，真心地为他着想，二者其实是不冲突的。
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很多时候，作为高级管理者，对团队的情绪的感知能力是很弱的，很多问题在管理者眼里就是个数字而已。但对员工而言，那就是全部。在某个时刻，心理状态是有很多变化的，管理者要学着去理解员工，设身处地地为员工着想。
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面对加薪的诉求，管理者确实容易感到为难，但比这更大的挑战还有很多。在上一讲，我总说，团队 Leader 要能上能下，如果升职以后就不再降职，团队还怎么保持活力、怎么打仗？
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但升职容易，降职难。怎么处理绩效差的员工，怎么沟通降职问题？这也和“金刚之怒，菩萨慈悲”的管理哲学密切相关。
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## 案例二：如何处理员工的绩效和降职问题
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在彩食鲜，KPI 和 OKR 系统里的几个数字，不会直接决定你的绩效和薪资水平。因为有些同学为团队付出比较多、为业务牺牲比较大，虽然 OKR 看着不突出，但实际做了很多事。
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所以在每个季度结束时，我们会开一场述职会，由其他人共同现场打分，保证公开透明。打分项则涵盖了团队价值贡献、产品能力提升等各个纬度，讲得好可能绩效就好，讲得差可能绩效就差。
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你可能想，那技术人不成了靠嘴吃饭的人吗？也不能这么理解，在「组织调整到位」那一章，我们说了，团队 Leader 的必备能力之一就是“汇报能力”。
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一则，就算是技术人，也要把语言表达能力重视起来，对团队协作和职位晋升都有好处；二则，很多时候，表面看是说不清楚，实际是没想清楚。所以这个绩效考评机制，还是相对公平的。
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但问题是，不管有多公开透明，绩效考核总是有好有坏，有第一、有垫底的。那么绩效得分比较低的团队成员，往往就很难接受这个结果。
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一个多月前，在我们 Q3 的述职会上，评分倒数第一的小分队的 leader 要被降级，他本人其实就不太服气：他觉得自己付出了很多，也为组织创造了很多价值，不应该是这个结果。
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于是，我当着述职现场所有人的面，和他公开地聊了聊这个问题：
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第一，这么多人在现场公开打分，你就是倒数第一，要承认这个结果；
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第二，会讲很重要，要锻炼汇报能力。你做的 PPT 完全不合格，如果光凭 PPT 和汇报结果打分，你的得分应该更低。恰恰是因为大家知道你平日里的成绩，才会出现这个分数；
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第三，你在团队管理方面得分很低，为什么？因为你只是个专业的产品经理，很多管理工作都没有做。就连团队内部发生吵架现象时，都没有及时地介入和做调整。既然你身在管理岗位，就必须承担起相应的责任，为组织的一切问题负责。
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以上三点，他是接受的。
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其实，很多让人感觉难以操作、场面尴尬的管理问题，就是被这样化解掉的。但仅仅这样做还不够，这只是完成了“金刚之怒”部分，一个人嘴上或许会同意，心里可未必服气，时间一长，很容易在心底产生疙瘩。
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于是接下来，我对大家说：“虽然他评分倒数第一，但他在过去三个月间进步非常大，拿的薪资也很低。所以说，就算今天他被降职了，我还是要给他加工资。”
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我也直白地和大家说，按评分，他理应被降级。但目前，我手头没有更合适的 Leader 人选，所以我决定把他重新提拔上来，再给他机会去学习和锻炼。
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最后，我对这位 Leader 说：“xxx，你要感激。5 月份的时候，团队给了你上台阶做事的机会。你不是没做好，但却是同赛道里较差的。我认为你确实进步很大，这次的机会要好好把握住。”
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先把这位 Leader 降职，这是金刚之怒；再把他提拔回来，这是菩萨慈悲。整个过程中，我一句假话都没有讲，说的全都是最实在的评语。而且我也知道他是很努力的 —— 他只是需要更多的时间。
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当然，也要注意，无论是“金刚之怒”还是“菩萨慈悲”，都不是仗着管理者的身份滥用权力。尤其是**当你批评下属时，越严重的批评越要选择私密场合进行，一定不要骂人**；如果是通报批评，一定是有目的的、谨慎的。
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作为管理者，要遵守规则，你的权力不是对下属“威逼利诱”，而是督促大家和你一样，都去遵守公司的规则。
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## 金刚和菩萨，本为一体
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前面，我们讲了两个案例，都是真实发生在公司内，由我亲手解决的。
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我相信，你很容易就能体会到这套管理哲学的含义，甚至在读这篇专栏前，就已经接触过类似的理论了 —— 这并不是什么新奇的概念。
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但在这两个案例中，都有一个比较隐蔽的细节，不知道你是否注意到了：
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金刚之怒和菩萨慈悲，往往是同时发生的。
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比如在第一个案例中，我批评那位同学违规打听薪资，随后就提出要给他涨薪；在第二个案例中，我指出那名 Leader 绩效倒数第一的原因，但随后就让他“官复原职”。
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尤其是在最近几年，我越发深刻地认识到，只有当金刚之怒和菩萨慈悲同时出现时，管理的效果才能达到最佳。
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有一部分管理者，天生脾气好，只有慈悲没有严厉，只有夸奖没有批评。一段时间后，员工开始变得飘飘然，无法接受任何岗位和薪资调整。其实这就叫做“捧杀”，等于管理者间接害了这名员工，断绝了他的成长道路。
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还有一部分管理者，自己有压力，脾气暴躁，不尊重员工，对员工没有帮助、没有指导，功绩自己来拿，问题下属来背，团队的士气怎么可能好。
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我和团队经常讲的一句话是， **你们所有的问题都是我的问题，你们所有的功劳都是我的功劳**。那有了这点认知后怎么做呢，功劳都让下属拿，问题最终都让自己扛。你说，随着时间的推移，我还会发愁如何与团队建立信任感吗？你想想，这个时候，金刚之怒是不是就有了根基？
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夸奖员工的时候，要指出员工可以继续提高和成长的方向；批评员工的时候，也要肯定他的努力和做得好的部分。这样员工才能找到平衡，不断成长。
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所以，最聪明的管理者，会将金刚之怒和菩萨慈悲，辩证统一地结合在一起，时刻让团队成员认得清现实，看得见方向。
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## 结语
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这一讲，我们聊了聊管理的人性哲学。
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在你尝试实践的时候，还有一点需要格外注意：**管理者的管理风格和个人形象是强相关的**。
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比如，我是在团队中的形象是：比较有主见、有权威的管理者（我自己是这么认为的），所以我的很多沟通、措施，不会受到团队成员公开的、强硬的质疑或挑战。
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但如果你的形象是：脾气很好、非常民主的管理者，在套用我的一些管理方法时，可能就要针对性地做调整。
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在他人心目中，管理者的个人形象有很强的先入为主色彩，如果早期比较和善，后期如果想变得威严一点，也不太容易。当然，每个人的形象和风格都有所不同，不代表哪种形象或是哪种管理风格更好，只要适合当下的团队氛围，有切实的效果，能帮助团队成长、业务增长，就是最好的。
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金刚之怒是规则，菩萨慈悲是同理心，管理者的一体两面，从建立信任出发，持续做事赢得团队信任，最终打造一支高绩效、有战斗力的队伍！
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最后，虽然前面提及了许多关于人性的哲学，但我始终认为，**一个人最可贵的品质是真诚**。在前面的两个案例中，我反复强调，虽然对当事人是批评与夸赞皆有，但并没有一句假话、虚伪的话。人人都有优点，只是需要管理者慧眼识珠。你要真的去理解他、体谅他，为他着想。
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相信员工很聪明，相信周围的人比自己聪明，基于这点认知去做事，唯有真诚才能建立信任，笨办法就是最好的办法。
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我们下一讲再见！
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