# 12 | 高效会议：拒绝例行公事，开好最有必要的会

    你好，我是雷蓓蓓。这一讲，我们来聊一聊项目中的会议。

从事项目管理工作之后，你会发现自己一下子多了很多大大小小的会，项目全局涉及到的整个过程，你都要去了解。很多人说，项目经理有80%的时间都用在了沟通上，不是在开会，就是在开会的路上，其实所言不虚。

会就是聚会、见面、集会，议就是讨论、商议，会议作为一种群体沟通方式，决定了正式信息在项目组内的传递路径。实际上，我们的会议，就像现代人的营养一样，过剩了。我们知道，营养过剩就会吸收不进去，会议过剩了会怎样呢？

如果我们把项目组看成一个有机体，这个有机体承载不了那么多的信息，后果就是会而不议。会上说了一堆，却没有决议，没有动作，那么这个有机体是没有办法正常运作的。怎么办呢？

答案就是“断舍离”，**只开最有必要的会，会而有议，议而有决，决而有行。**会议不在多，而在于精，每个会议都要真正开出效果来。那么今天这一讲，我就来和分享一下，在项目中要开好哪些会，以及该如何开高效的会议。

## 项目中的重要会议

其实，“断舍离”是一种思维习惯，就是说你要有意识地选择，最适合项目现阶段状况的会议。

项目过程中有大大小小的会，分别服务于不同的目的。之前我讲过复盘会、评审会，我们今天重点来看启动会、每日站会和项目周会。实际上，只要掌握了这些类型的会议要点，其它类型的会议也就不在话下了。

![](https://static001.geekbang.org/resource/image/36/c8/364318f76feb43e22d9a2c57336ee7c8.jpg?wh=5355x3075)

## 启动会

启动会好比是誓师大会，用来快速聚拢兵力，集中力量干大事！

我曾经经历过一个项目，因为战略调整和重组，这个团队的规模，迅速地从十多个人扩张到了一百多人。临时拼凑的百人军团，大多是自上而下从各个部门紧急征集来的。看起来人很多，但因为角色身份混乱，工作习惯不同，团队内部存在着各种冲突和困惑。在这样的情况下，一场启动会就是非常有必要的。那么，怎么做启动会呢？

**启动会的目的是清晰目标，明确授权**。要做到这一点，你需要分三步走，分别是why、what和how。

其中，第一步why是最难讲好的。但实际上，**只有充分理解了项目背景、目的和意义，才能更好地唤起团队的参与热情。**这个项目的启动会，我们特意邀请到大老板亲自上阵跟大家讲述项目背景。他从公司战略赛道的选择性聚焦，讲到自己对这个事业的追求，话语中所传达出的重视、关注和热爱，是让这个why真正打动人的核心要素。

接着是what，**描绘蓝图**，**设定清晰的愿景，**包括项目的三年目标、五年规划，越清晰越好，为的是让团队看到未来的样子。你可以使用直接讲解的方式，也可以采用更加互动的做法。比如，我们曾经组织大家基于项目背景信息一起共创，分组画画，共同畅想未来的愿景。这种画面感，会形成一种深刻的体感记忆，让大家在开始做事之前，就先有了沉浸式体验，效果非常好。

最后一步是how，**明确团队之间的责任分工以及合作公约**。对于一些新组建的团队来说，也可以加入一些破冰的环节，让大家打破边界，尽快建立新的协作模式。你还可以留一些时间给重要的角色代表发言，大家的热情相互感染，会让士气达到空前的一致，启动会的效果就达成了。关于启动会的内容，你可以参考以下十个方面着手准备：

1.  项目背景：包括项目发起的背景，项目的重要性，与公司更大层面目标的关系
2.  项目目标：符合SMART原则的项目目标（具体、可衡量、相关性、时效性、可达成）
3.  项目范围：当前初步的项目需求稿、策划案、整体内容说明
4.  里程碑计划：项目未来一段时间，重要的里程碑及阶段性目标
5.  主要风险：影响项目成败的关键风险因素，比如国家政策、人员缺失等
6.  组织架构：项目团队及相关干系人的组织架构图，项目成员的联系方式列表
7.  责任分工：项目中定义的各角色职责及相应人员，审批确认权限
8.  流程机制：文档评审流程、需求变更流程、周会周报机制、风险管理机制
9.  沟通方式：项目常规会议的时间安排、召开频率及参与人员
10.  支持工具：任务管理、文档管理、代码管理的工具及使用规则，统一的项目沟通群

需要注意的是，在新项目或新阶段开始启动，涉及到方向、目标、人员、职责的调整时，召开一次全员启动会，来进行公开的澄清和授权，是快速聚拢兵力、稳定军心，最好的方法（没有之一）。我跟你分享一份启动会的PPT模板，你可以点击[网盘](https://pan.baidu.com/s/1Yt7Ps3EpT84faZuauzEkOQ)链接获取，提取码是v1da。

## 每日站会

随着敏捷的普及，每日站会的概念也是深入人心。然而，很多站会被当作是例行公事的汇报会，枯燥无味，还有一些站会又冗长且低效。

**其实，开好站会的关键，是要还政于民，站会满足的是团队的自组织需要，而不是leader的监控需求**。那些把站会开得很持久的团队，往往已经形成了自我管理的氛围，团队每天会通过站会了解整体状态，并对暴露出的风险和问题做出集体决策。

作为项目管理人员，你要引导团队不断建立和完善自己的规则，并在运行顺畅之后，把站会还给大家，让大家自己决定站会要怎么开。

早期我带过一个团队，经过反复尝试，大家决定把站会的时间放在午饭前的11:30开始，一方面，团队成员可以有相对完整、不被打扰的整个上午的工作时间，另一方面，吃饭的动力会让大家集体加速，保障站会的高效。如果有一些争议性的话题没有解决，午饭时也方便继续讨论。

其实，不光是站会时间自己决定，真正自我管理的站会，主持人都是轮换的。为了让每个主持人都能把站会开好，有效把握会议节奏，经过长期的实践，我逐渐摸索出来一套“三张牌”式站会法。

站会开始时，主持人将红、黄、绿三张牌发放给所有的与会人员。在整个站会的过程中，任何人都可以随时举牌来行使自己的权利。

*   举“红牌”：表示叫停谈话，避免过度的讨论和无结果的时间浪费，提高站会效率；
*   举“黄牌”：表示打断讨论，进行提问，向发言者了解协同及依赖的信息；
*   举“绿牌”：这是一个token牌，代表每个人的发言权。每次只有1个人发言，按顺序来，将此牌归还给主持人表示同步完毕。

当所有的“绿牌”都已归到主持人手中，而且没有更多疑问的时候，站会就可以结束了。

这样简单的游戏规则，既可以帮助主持人有效把握节奏，同时又把会议控制的权力和责任交给了与会的每一个人，任何人都可以对过度的讨论随时喊停，从而让站会在“有用”的同时又能保持“高效”。

## 项目周会

通常情况下，对于10人以内的小团队来说，如果已经有了每日站会，就不太需要再另外设置周会了。但是，当项目组的规模继续扩大，分成了若干的工作小组之后，你就需要利用项目周会，周期性地对项目的各个角色、各条线的进展和风险做全面的检查。

**项目周会的目的，是解决整体计划层面、跨团队协同配合的问题**，包括产品、运营、市场、研发等环节。由于项目周会是面向各个角色负责人，甚至面向全员的全局性会议，项目周会天然会成为一个最直接感受整体脉搏的地方。

项目周会的内容，除了常规的各角色进度和风险同步之外，你还需要**根据项目组每个时期的整体阶段性重点，来设置相应的环节，让大家清晰感受到项目组明确的导向，什么是当前最重要的。**

比如，业务初创期，我们每周会一起关注业务数据的实时变化，针对有问题的部分，各个角色及时联动调整策略；对于一些技术保障类的业务，则会每周重点关注客户反馈的工单数据和服务保障SLA的变化；对于ToB类业务，会重点关注付费率、续费和丢单情况的最新变化，从而即时找到问题，快速联动解决。

我跟你分享一些项目中常见会议的流程模版，包括需求评审会、技术方案评审会、排期会、站会周会等，你可以点击[网盘](https://pan.baidu.com/s/1N9hCUbWp4Mmu_n8aDApcuA)链接获取，提取码是4xr2。

## 保障会议品质的关键

实际上，会议的品质，很大程度上可以看出一个项目团队的互动品质。把会开好，看上去很简单，但其实并不容易。我的经验是，**不要盯着会议的数量，而是要追求会议的品质**，这里有三个基本要素。

### 明确会议边界

**每个会议都有特定的主题和目的，并有明确的参会人员范围，这个就叫会议的边界。**你可以写下目前参加的每一个会，问问自己：“为什么要开这个会？会议的边界是什么？哪些议题适合在会上讨论？”对于那些与主题不相干的议题，你要坚决舍弃。

我见过过很多会议，要么是流水账式的汇报状态，一大半人在那儿玩手机、看电脑，要么进入技术细节讨论状态，过于纠结于细节而争执不下，早就偏离了会议主题。这些都是会议边界定义不清的问题，**想要彻底改善，项目经理要做好两个确保**：首先，确保各部分的进展信息在会前统一提交，会议当场只说重要问题、风险及需要支持的地方；同时，确保会议当场严格围绕主题开展，对偏离主题的讨论，及时叫停！

同时，参会的人，也应该是有边界的，并不是越多越好。**相关问题的主要决策人，对这个问题有责任的相关人员、负责执行决议的人员是必须参与的**。发送会议邀请时，明确好哪些是必须参与的人员，并抄送那些可以选择参加的人员。

### 建立会议规则

我们曾经做过一个“会议小恶魔”的游戏，让每个人想尽办法地破坏会议，借此去体会开好一个会，需要哪些要素。结果发现，像迟到、拖堂、开小会、看手机等行为，问题虽然不大，但是频繁发生的话，就会大大地影响会议品质。

特别是对于一些周期性的常规会议，会议规则约定很有必要。主持人要引导大家建立会议规则，对于迟到、请假、拖堂、跑题等行为建立公约，并成为规则的守护者。

我身边有些做得好的项目周会，光是会议规则就已经迭代过五六个版本，从迟到红包、拖堂红包开始，到轮流行使“规则守护大使”的角色，最后发展成由主持人判定违反会议规则者，即自动成为下次会议的主持人……不得不说，这一招真的很管用。规则上的推陈出新，在活跃了氛围的同时，还共同构建出了高效的会议品质，最终是对每个人的时间负责。

有同学留言说，虽然提前确定好会议目标和主题，但经常因为参会人未准备充分，而导致会议低效。所以，你知道我们为什么会改版五六次会议规则了吧。其实，开好会这件事，就好比整理衣柜，你很容易知道，该怎么整理好，但要想一直保持整洁，其实是件困难的事。所以，要想把会开好，答案就是经常去“整理”，记录一下会议常见的问题，经常跟大家做个小复盘，适当调整或优化下规则，比如尝试让耽误大家时间的人，给到大家红包补偿，甚至自动成为下次会议的主持人等。

会议的目的，不是开会本身，而是通过会议去沟通和交流，彼此达成一致去行动。所以，把会开好，是一群人的事，会议规则也要发挥大家的能动性，发动群众去“斗”群众，互相激发，也互相约束。

从本质来看，会议品质是团队互动品质的体现，互动品质是“本”，会议品质是“表”。通过会议规则的小小翻新，让大家之间的互动，恢复高效和活跃，才是根本。

### 做好会后跟进

要想真正做到决而有行，最终靠的是有效的会后跟进，真正把决策落到实处。

会议主持人要对讨论的结果及时汇总，形成会议结论。对于无法当场确认的问题，一定也要进行记录，并明确跟进人和完成时间。**会后所有跟进事项，直接进任务系统，确保跟进到底**。同时，要在会议纪要的邮件中明文呈现，下次会议统一回顾。

## 总结

今天，我给你介绍了项目中要开好哪些会，以及保障会议品质的三个要素。

有同学给我留言说，自己的团队是按照敏捷的框架来开会，每个会都开了，可最后团队会觉得流于形式，组织者也觉得索然无味。其实，这并不是敏捷方法的问题，流水不腐，户枢不蠹。没有什么东西是一成不变的，会议设计和流程，也需要根据项目各阶段的情况做相应的调整。既然项目的状态和团队的状态一直在变化，那就要根据这种变化去动态调整，想清楚我们到底要开哪些会？不开哪些会？怎么把会开好？

只要你**坚持只开最有必要的会，开真正高效且产生决议的会**，大家不但不会排斥，还会积极参与，会后还会有“这么短时间就达成一致”的满足感！所以你看，会议不是目的，借助会议去做好群体沟通，让大家看到有效的进展，才是最重要的。

## 畅所欲言

请你根据断舍离的理念，梳理一下你自己在组织的会，特别那些你自己在内心深处认为是在例行公事的会。然后，请思考一下，哪些会是要舍弃的？哪些会是必要的？接下来你打算如何开好这些会？

欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。